Jörg Meurer

"Es ist meine große Leidenschaft, Unternehmen dabei zu unterstützen, sich zum Besseren zu verändern, noch erfolgreicher zu werden – und genau da bin ich für mich mit New KEYLENS angekommen: bei einer radikal anderen, sinnvollen, weil endlich konsequent wirkungsorientierten Art von Beratung. Das wurde auch höchste Zeit :-)!" Dr. Jörg Meurer ist Strategieberater durch und durch. Als Spezialist für Markenführung, Marketing und Kommunikation spezialisierte er sich seit Ende der 90er Jahre auf Wachstumsstrategien, strategische Veränderungs- und Transformationsprozesse sowie wertorientierte Marketing-/Vertriebsprogramme (Marketingbudgetierung/ Vermarktungseffizienz). Seit 2007 arbeitet Jörg Meurer als Managing Partner bei KEYLENS. Nach seiner Promotion am Lehrstuhl von Prof. Meffert in Münster verantwortete er die Konzernmarkenführung und Kundenkommunikation der Lufthansa. Das klassische Beratungshandwerk lernte er in seiner Zeit als Strategieberater und Marketingleiter D.A.CH. bei Roland Berger. Weitere Stationen führten ihn in Geschäftsführungspositionen in der New Economy sowie im Agenturbereich. Dr. Jörg Meurer ist Buchautor und verfasste zahlreiche Beiträge und Studien. Er ist zudem regelmäßig Sprecher bei Konferenzen und Kongressen. "Es ist das Streben nach Sinn, nach dem Neuen, dem Besseren – was mich antreibt. Ich bin Berater und Unternehmer, vor allem aber mit jeder Faser meines Körpers Entdecker!"

Kalkül und Magie – die feine Kunst der Kundenzentrierung!

Kundenzentrierung besitzt zwei Seiten, zwei starke Treiber: Kalkül und Magie. Die rationale Seite wird von den Treibern Customer Touchpoint Management und Operations bestimmt, während die emotionale Seite durch Treiberfaktoren wie Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie gesteuert wird. Zudem gibt es eine horizontale und eine vertikale Strategie, um Kundenzentrierung  vortrefflich umzusetzen. Erstere bedeutet überlegenes Customer Touchpoint Management (und viel Operations-Arbeit), aber vergleichsweise wenig visionäre Kraft. Letztere erfordert die Einsicht, das Erkennen des marktregel-brechenden Customer Insight. Das geht nur bedingt analytisch, verlangt eher unternehmerische, kreative Ansätze. Kundenzentrierung ist kein „Haarschneide-Automat“ – funktioniert eben nicht immer auf dieselbe Art und Weise. Was den Ansatz umso spannender macht. Eines jedoch ist unumstößlich: die Überzeugung, dass in einer hochkomplexen, dynamischen und digitalen Welt nur eine konsequente Kundenzentrierung echte Wettbewerbsvorteile ermöglicht – und dass Kundenzentrierung eine „perfect marriage“ mit Digitalisierung eingeht. Kundenzentrierung weist der Digitalisierung letztlich den Weg!

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Dem Verwaltungsrats-Chef und Eigentümer eines großen Schweizer Mittelständlers war völlig unverständlich, warum einige seiner Top-Führungskräfte eine Initiative gestartet hatten, um das Unternehmen kundenzentriert zu machen. „Warum?“, fragte er. „Wir sind doch absolut kundenorientiert, wir tun alles für unsere Kunden.“ Damit hatte er prinzipiell recht – und dennoch war das Unternehmen keinesfalls das, was man kundenzentriert nennt, denn es funktionierte traditionell aus einer dominierenden Produktorientierung heraus. Produkte wurden in drei großen Produktlinien in einer klassischen Inside-Out-Logik erdacht, entwickelt, gebaut, vertrieben – und Kunden bekamen natürlich den bestmöglichen Service. Das erschien so unglaublich klar und logisch, dass es dem hochrespektablen Eigentümer gar nicht in den Sinn kam, dass man diese Logik auch komplett anders denken kann.

Nehmen wir Motel One, die Vorzeige-Hotelkette, im Jahr 2000 gegründet und mit zuletzt 12 % Umsatzwachstum und über 30 % (!) EBITDA-Marge eine in Sachen Wachstum und Profitabilität absolut eindrucksvolle Erfolgsgeschichte. Was macht Motel One so erfolgreich? Klare Antwort: Das Hotelkonzept ist konsequent kundenzentriert entwickelt und gemanagt. Die wichtigsten Produktmerkmale:

  • Eine in ihren Bedürfnissen klar beschreib- und abgrenzbare Positionierungszielgruppe wird angesprochen: der smarte, effizient denkende Business Traveller.
  • Dieser smarte, effizient denkende Business Traveller erhält das Gefühl von Smart Shopping – „man hat als Gast das Gefühl, mehr zu bekommen, als man bezahlt hat“.
  • Das eigentlich Unmögliche wird verbunden: Die Value Proposition „like the price, love the design“ geht eigentlich nicht zusammen, funktioniert bei Motel One aber dennoch …
  • Dazu werden gezielt visuelle Ankerpoints (insb. Bar, Außenmöbel) geschaffen – die Marke kommt viel strahlender über, als es das Preisimage erwarten ließe.
  • Gleichzeitig sind haptische Produkte mit hohem Nutzwert und Relevanz für den Kunden (z. B. Handtücher, Bettwäsche) sehr hochwertig.
  • Mitarbeiter im Service sind nur nach einer KPI incentiviert: der Zufriedenheit der Gäste am Counter.
  • Im Geschäftsmodell wird konsequent weggelassen, was man als Kunde nicht wirklich braucht (Minibar, Telefon, Sofa/Tisch im Zimmer, Konferenz-/Meetingräume).
  • Zudem sind Prozesse konsequent vereinfacht, z. B. erleichert das Bezahlen beim Einchecken die Abreise am Morgen enorm. Und schließlich fallen Preisschwankungen, z. B. bei Messen, deutlich geringer aus als in anderen Hotels (damit sind Zimmer aus Sicht des Gastes immer zum attraktiven Preis verfügbar …).

Was ist das Muster hinter diesen Merkmalen von Geschäftsmodell und Produkt?

Ausgehend von einer klaren Positionierungszielgruppe und damit einem klaren „Maßstab“ für Wichtiges und Unwichtiges, versteht und hinterfragt Motel One konsequent den Kundenprozess, gestaltet die wirklich wichtigen Kontaktpunkte absolut hochwertig, und beherrscht gleichzeitig (!) die Kunst des Weglassens solcher Elemente, die für den (Ziel-) Kunden geringe Bedeutung haben.

Eine Ebene höher betrachtet liegt darin eine bemerkenswerte Management-Philosophie:

Auf der funktionalen Ebene geht es darum, das Produkt im weitesten Sinne, letztlich aber das Geschäftsmodell (denn hinter dem Kundenkontaktpunkt Check-in stehen natürlich interne Prozesse) entlang der Wertschöpfungskette konsequent am Kunden auszurichten. Hier geht es um den rationalen Aspekt des Verstehens und Optimierens, also Kalkül und letztlich Handwerk. Dieser Teil kann gemanagt werden und umfasst ein absolut professionelles, ganzheitliches Customer Touchpoint Management. Und es geht einerseits um Differenzierung zum Wettbewerb, genau so sehr aber auch um Kostenhebel!

Dabei repräsentiert der Erfolg von Motel One definitiv mehr als perfektes Management-Handwerk! In der Person von Ursula Schelle-Müller, Ehefrau des Gründers Dieter Müller, kommt auf der emotionalen Ebene etwas dazu, was „mehr ist als Marktforschung“. Ein Low-Budget-Konzept zum Design-Highlight zu machen, eigentlich Unvereinbares (Kosteneffizienz und Differenzierung) überzeugend zu verbinden, braucht neben dem Verstehen ein Wollen und Fühlen, das aus einem nicht so einfach fassbaren Momentum gespeist wird.

Was wäre Motel One ohne die Farbe Türkis, ohne den Eggchair, ohne das Fake-Feuer auf jedem TV-Screen – die Grenze zwischen Substanz und Kitsch erscheint „floating“. Dass dies dennoch funktioniert, hat mit Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie zu tun; nennen wir es bewusst das Quäntchen Magie hinter Motel One – das vermutlich die stärkste Barriere gegen Nachahmer bedeutet!

Ein ganz wichtiges Zwischenergebnis lautet damit, dass Kundenzentrierung zwei Seiten, zwei starke Treiber hat: Kalkül und Magie – die rationale Seite mit dem Treiber Customer Touchpoint- Management und Operations und die emotionale Seite mit Treibern wie Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie. Es gibt andere Beispiele für kundenzentrierte Unternehmen: ING Diba mischt seit Jahren hoch erfolgreich das Retailbanking auf, Penta greift als Start-up kundenzentriert das Geschäftsbanken-Segment an. Oder nehmen wir booking.com und AirBnB, die beide innerhalb von wenigen Jahren zu absoluten Top-Playern in der Touristik/Hotellerie geworden sind – mit international noch ganz anderer Relevanz und Durchschlagskraft als Motel One.

Ist booking.com ein kundenzentriertes Unternehmen?

Es ist zumindest ein hochgradig user-zentriertes Unternehmen, denn booking.com ist vor allem eine Plattform, über die ich Kunde eines Hotels werde. Sehe ich mich als booking-Kunde? Nein, in der Tat eher als Nutzer auf dem Weg, Kunde eines Hotels zu werden. Was booking.com ganz eindrucksvoll beweist, ist, dass der Antrieb für ein kunden- (oder nutzer-)zentriertes Unternehmen in der Überzeugung liegen kann, dass die Kernbedürfnisse von Kunden trotz eines möglicherweise breiten Angebots von Anbietern noch nicht hinreichend erfüllt sind. Dann geht es einfach darum, das, was die Menschen wirklich wollen, entlang des Kundenprozesses richtig gut zu machen und so viel besser als alle anderen, dass Kunden kommen,  vor allem bleiben und dann zufriedene Stammkunden oder -nutzer werden. Wer einmal erlebt hat, wie einen als Kunde ein in Rom sitzender Call Center Agent in gutem Englisch zu einer Ferienwohnung in der Altstadt von Palermo leitet – mit dem Hinweis, an welcher Busstation man aussteigen muss, der weiß, was „richtig gut gemacht“ heißt!

Insofern treibt Booking ein bestehendes Geschäftsmodell (OTAs, also Online Travel Agencies gibt es schon lang und viele) in der Nutzenerfüllung auf die Spitze. Wir nennen das eine horizontale Customer Centricity-Strategie, geht es doch darum, eine Reihe unbefriedigter Kundenbedürfnisse (horizontal) über die Wertkette hinweg optimal zu befriedigen. Hier geht es durchaus um Marktbeherrschung!

Anders AirBnB.

Das Unternehmen hat sich mit seinem Geschäftsmodell auf einen zentralen, heute nicht adressierten Customer Insight gesetzt. Bedient wird der Wunsch von Menschen, bei ihren Reisen authentisch zu übernachten, nicht im cleanen Hotelzimmer, sondern gleich mittendrin zu sein – in eine gleichsam noch warme, „belebte“ Wohnung zu kommen. Und das oftmals zu einem Preis, der deutlich unter dem liegt, den Unternehmen für eine Übernachtungsleistung verlangen (müssen). Damit hat AirBnB disruptiv den Markt verändert, denn – zum Leidwesen vieler Städte und Kommunen einerseits und professioneller Beherbergungsbetriebe andererseits – ist das Angebot an Übernachtungsmöglichkeiten dramatisch angestiegen (mit entsprechenden Konsequenzen für Preise und z. B. Mietwohnungs-Kapazitäten).

Wir nennen das, was AirBnB tut, eine vertikale Kundenzentrierungsstrategie. Hier geht es nicht um Beherrschung eines bestehenden Marktes (à la Booking), sondern um Kundenzugangsbeherrschung auf der Basis eines Core Insight, eines zentralen, noch unerfüllten Kundenproblems!

Zweites zentrales Zwischenergebnis: es gibt eine horizontale und eine vertikale Strategie, Kundenzentrierung vortrefflich umzusetzen. Erstere bedeutet (siehe Kalkül) überlegenes Customer Touchpoint Management (und viel Operations-Arbeit), aber vergleichsweise wenig visionäre Kraft. Letztere erfordert die Einsicht, das Erkennen des marktregel-brechenden Customer Insight. Das geht nur bedingt analytisch, verlangt eher unternehmerische, kreative Ansätze.

Fazit:

Kundenzentrierung ist kein „Haarschneide-Automat“ – funktioniert eben nicht immer auf dieselbe Art und Weise. Was den Ansatz umso spannender macht. Eines jedoch ist unumstößlich: die Überzeugung, dass in einer hochkomplexen, dynamischen und digitalen Welt nur eine konsequente Kundenzentrierung echte Wettbewerbsvorteile ermöglicht – und dass Kundenzentrierung eine „perfect marriage“ mit Digitalisierung eingeht. Kundenzentrierung weist der Digitalisierung letztlich den Weg!

KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit 5 Branchenschwerpunkten: Banken & Versicherungen, Bauen & Wohnen, Luxus & Premium, Retail, Fashion & Lifestyle, Touristik & Erlebnis. Wir beraten Konzerne sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

Was heißt denn hier Luxus?

Ein Statement zu dem Thema: Luxus ist ein atomatisierter Mega-Markt. Es gibt nur ganz wenige Big Player und eine riesige Anzahl kleiner Anbieter. Und es gibt unterschiedliche Zielgruppen. Zu dem traditionellen Luxusverständnis ist ein neues hinzugekommen, das sehr stark von den Millennials beeinflusst wird. War beispielsweise früher in einem Luxushotel ein Barkeeper mit Tattoo undenkbar, empfinden heutige Kunden das eher als “cool”.

Wer im Luxusbereich erfolgreich sein will, braucht nicht nur unternehmerische Unabhängigkeit und Produktbesessenheit, also das Streben nach dem Besten. Er muss auch Change-Kompetenz aufbauen sowie Digitalisierung und Kundendenken verbinden. Digitales Denken legt den Fokus auf Effizienz bei der Kundenansprache und -gewinnung, und es ermöglich eine ganz andere Qualität bei der Inszenierung von Reisen. Kundendenken fügt dem die inhaltliche Dimension hinzu. Also nicht nur fragen “Wie finde ich und was kostet mich der Neukunde?”, sondern “Wen habe ich da konkret gewonnen? Und welcher Content ist für wen interessant?”

KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Tourismus als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Wir beraten Veranstalter, Reisebüros, Kreuzfahrt-Reedereien, Hotels, DMO´s und sonstige Leistungsträger “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

Absage an die Mittelmäßigkeit – Hersteller in der Bauzulieferindustrie dürfen sich nicht mit dem Status quo ihrer Handwerkerbeziehungen zufriedengeben

Warum verändern sich bestimmte Industrien rasend schnell und andere lähmend langsam? Die Antwort ist denkbar simpel. Weil Veränderung nicht freiwillig geschieht, sondern erzwungen wird – von neuen Wettbewerbern (Bsp. Internet-Reisebüros), öffentlich-staatlichen Institutionen (Bsp. Bankenregulierung) oder neuen Technologien (Bsp. Elektroantrieb). Bleibt dieser Druck aus, geht der Wille zur Veränderung oftmals gegen null. Warum auch? Es lebt sich ja gut mit auskömmlichen Umsätzen und Renditen.

Vielleicht erklärt das auch ein Stück weit ein gewisses Mysterium: Nahezu alle Branchen (Telekommunikation, Retail, Reise, Automobil, Banken / Versicherungen etc.) nutzen aktuell ihre Kundenzugänge, um Kundendaten zu sammeln und ihre Kunden auf deren Basis zukünftig 1. besser zu segmentieren und 2. besser anzusprechen (Angebote / Marketing / Vertrieb).

Das Gros der Bauzulieferindustrie hinkt hier weit hinterher. Was nicht darüber hinweg täuschen darf, dass es wenige Spitzenunternehmen gibt, die z.T. 10, 20 Jahre Vorsprung haben. An der so entscheidenden Schnittstelle zwischen Herstellerunternehmen und den Handwerkern / Verarbeitern geht es vielfach zu wie „anno dazumal“. Der Vertrieb kennt “seinen” Kunden, „hockt“ auf dem Kundenwissen, strukturierte Kundendaten existieren kaum und CRM-Systeme funktionieren leidlich – und alle halten das für normal! Warum eigentlich? Warum geben wir uns in Zeiten, in denen die Verfügbarkeit von Kundendaten und Kundenwissen über den Erfolg von Branchen entscheidet, mit so viel Mittelmäßigkeit zufrieden? Und was können die wenigen Spitzenunternehmen der Branche vielleicht noch besser machen?

Dazu 10 Thesen und Erkenntnisse aus unserer Projekt- und Branchenerfahrung und 6 Ansätze, was sich dringend verändern muss. 

  • Unternehmen der Bauzulieferindustrie fehlt heute zumeist die Phantasie, was möglich wäre, wenn es „den gläsernen Handwerker“ (oder auch den gläsernen Objektkunden oder Architekten) gäbe. Dessen Bestellverhalten kennen, seinen Auftragseingang und die Struktur seiner Aufträge und Projekte, Häufigkeit und den Ausgang von Gewährleistungs- und Garantiefällen, die Ausdehnung seines lokalen Marktes, Saisonalitäten in seiner Betriebsentwicklung, seine mittel- und langfristige Entwicklung – umsatzseitig und im Ergebnis. Das wäre ein „Eldorado“ für eine deutlich zielgerichtetere, maßgeschneiderte Kundenansprache und damit ein substanzieller Wettbewerbsvorteil. Konkreter Tipp: den “gläsernen Handwerker” konkret werden lassen. Ihn – z.B. mit Methoden des Design Thinking – “bauen”. Konkretheit schafft Begehrlichkeit und vielleicht ungeahnte Phantasie…,
  • In anderen Branchen gibt es einen Trend zu „Datensammlung vor Datenauswertung“, d. h. es werden heute bereits Terabyte an Kundendaten gesammelt. Und dies, obwohl Organisationen heute allenfalls ansatzweise effektiv in der Lage sind, Produktentwicklung und -angebot, Service / Kundenansprache, Marketing / Vertrieb synchron zum Potenzial der Daten zu entwickeln. Nur: Diese Industrien haben sich auf den Weg gemacht – und die Bauzulieferindustrie schläft hier noch den „Schlaf der Gerechten“. Sie hat nicht einmal mit dem konsequenten Datensammeln begonnen. Konkreter Tipp: ermitteln Sie, an wie viel Stellen im Unternehmen und in wie vielen Systemen heute Kundendaten erhoben, gespeichert, verarbeitet werden!,
  • Insbesondere bedingt durch die aktuelle Position des Vertriebs (exklusives Kundenwissen, geringe Innovations- / Weiterentwicklungsbereitschaft, wenig Bewusstsein über Wert von Kundenzugang, -daten, -wissen; insb. in 3-stufigen Modellen) rangiert die Bauzulieferindustrie im Industrievergleich damit heute ganz am Ende, was die Menge und Qualität von Kunden- und Mittlerdaten betrifft. Heute werden teure und große Außendienstorganisationen und (zehn-)tausende von Handwerksbetrieben auf Basis rudimentärer Umsatz- und Potenzialdaten gesteuert – und dieser Zustand wird für normal gehalten, weil es ja (fast) alle so machen. Frage: auf Basis welcher Daten steuern Sie Ihren Vertrieb und Ihre Handwerkerbetriebe?
  • Hersteller im 3-stufigen Vertrieb haben (natürlich) einen gravierenden strategischen Wettbewerbsnachteil ggü. dem Handel. Denn sie sind aktuell oft abgeschnitten von höchst relevanten Kundendaten und haben zudem keinen direkten Kundenzugang. Customer Access – den branchenübergreifenden Mega-Erfolgsfaktor – besitzt der klassische Großhandel und bekommen mehr und mehr Amazon oder andere starke Online-Player wie Reuterbad. Ein Bekenntnis zum 3-stufigen Vertrieb erzwingt förmlich den Aufbau anderer Kontaktkanäle (wie einen Bypass) zum Handwerker-Kunden. Sonst geraten Hersteller schon bald in einen nicht mehr zu korrigierenden Wettbewerbsnachteil ggü. dem Großhandel! Dies ist eine substanzielle Gefahr für Hersteller, deren Ausmaß sich aktuell kaum ein Manager bewusst ist. Frage: wie performant sind Ihre Kontaktkanäle heute? Wie viele Handwerker komunizieren online mit Ihnen, Nutzen Architekten EDI-Schnittstellen, gehen die Daten aus hunderten oder tausenden von Telefonaten des technischen Innendienstes ins CRM ein?,
  • Bedingt durch die zunehmende Digitalisierung des Gebäudes (Smart Home im Privaten / Smart Building im Gewerblichen) wird es auf Handwerkerseite einen Gewerke-Darwinismus gebenEs wird in der Folge unter den Handwerkern Lead-Gewerke geben (z.B. Elektriker, SHK-Betriebe) und solche, die in eine zunehmend schwache Situation geraten (z. B. Maler / Lackierer, Bodenleger), weil sie am Ende der „digitalen Nahrungskette“ liegen.
  • Die Digitalisierung der Bauzulieferindustrie (BIM, EDI, Digitalisierung von Kernprozessen von Auftragseingang bis zur Auslieferung etc.) erhöht insgesamt die technologische Komplexität und das Anforderungsprofil an Handwerksbetriebe, sei es bei der Steuerung auf der Baustelle bzw. bei Ausschreibungen, der Arbeitsvorbereitung oder Logistik – diese Entwicklung wird auch innerhalb eines Gewerkes die Ausdifferenzierung der Handwerker in moderne, digital-affine Betriebe und „digitale Analphabeten“ beschleunigen und verschärfen. Letztere werden auch 2025 noch per Fax oder telefonisch bei „ihrem“ Außendienstler bestellen – oder dies zumindest versuchen… Frage: wie weit ist Ihr Unternehmen auf die Innovatoren-Zielgruppe unter den Handwerkern vorbereitet? Kennen Sie die Handwerksbetriebe mit digitaler Affinität?,
  • Handwerksbetriebe werden sich insgesamt also in einem Spielfeld aus Spezialisierung / Generalisierung einerseits und dem eigenen (digitalen) Professionalisierungsgrad andererseits immer weiter auseinander entwickeln – da die Millennials und digital natives (25- bis 35-Jährige) auch im Handwerk ankommen. Das wird für eine deutliche Ausdifferenzierung der Handwerkerschaft führen, die weit über die heute bekannten Typologien / Segmentierungen hinausgeht. Heutige A-/B-/C-/D-Kundensegmentierungen auf Basis von Umsatz und ggf. noch Potenzial / Ausschöpfungsgrad werden dieser Entwicklung überhaupt nicht gerecht: schlechte Daten, wenig Aussagekraft, viel zu wenig differenzierte Steuerung/Ansprache. Frage: wie smart ist Ihre Segmentierung? Ist sie Kompromissformel für den Außendienst oder geht sie deutlich darüber hinaus?,
  • Braucht der Handwerker der Zukunft noch den persönlichen Ansprechpartner im Vertrieb – oder wird z. B. der sprichwörtliche Kaffee am Morgen im Großhandel bald nur noch ein Relikt allenfalls für traditionelle Betriebe sein? Schwindendes Interesse z.B. an Handwerker-Frühstücken, wie es Hersteller aktuell verzeichnen, kann ein Indiz dafür sein, dass sich hier Gewohnheiten auf Handwerkerseite massiv zu verändern beginnen. Dies kann auch zur Folge haben, dass der Innendienst gegenüber dem Außendienst zukünftig deutlich an Bedeutung gewinnt. Ist in modernen Vertriebsorganisationen der Zukunft der Innendienst größer als der Außendienst? Tipp: nehmen Sie sich eine Handvoll Ihrer innovativsten Außendienstler und spielen Sie Szenarien durch!
  • In spätestens 5 bis 10 Jahren werden datengetriebene Segmentierungsansätze auch in der Bauzulieferindustrie in breiterem Umfang Einzug halten. Der Großhandel – z.B. im SHK- oder Farben-Bereich – hätte heute schon das Potenzial dazu. „Next best activity“-Ansätze, mit denen Handwerkern auf Basis von Stamm- und Transaktionsdaten bei einem Kundenkontakt „das nächstbeste Angebot“ unterbreitet wird, werden Einzug halten. Konkreter Tipp: nutzen Sie Möglichkeitem, über den Tellerrand Ihrer Branche zu schauen. Retail, Touristik, Telekommunikation sind Branchen, die zeigen, wo die Bauzi in 10 bis 15 Jahren stehen wird,
  • Amazon (oder ein „wirklich smarter Großhandel“ mit der Datenintelligenz der großen DIY-Player) kann hier der zentrale „game changer“ werden. Schon heute gibt es Waren-Kategorien, in denen Amazon (in der Summe aus eigenem Verkauf und Plattform für Dritt-Anbieter) bis zu 70% (!!!) Online-Marktanteil auf sich vereint. Und damit jeden Tag genau die Kundendaten sammelt, die aus dem „der Vertrieb hockt auf dem Kundenwissen-Handwerker“ den „gläsernen Handwerker“ macht.

Was tun? Denn Einsicht in das Zukunftsszenario ist das eine, selber die richtigen Aktionen setzen und handeln das andere…

  • Omni-Channel-Kommunikation (bewusst neben dem bzw. als Vorstufe zum Mehrkanal-Vertrieb!) mit dem Handwerker auf- und ausbauen – persönlich, telefonisch und über digitale Devices (Website / Apps). Dazu ist eine Kundenprofilerkennung an allen Touchpoints (z.B. eine Ruferkennung im technischen Kundendienst / Innendienst) notwendig. Leistet Ihr CRM-System das? Kann es dies leisten? Sind CRM und Telefonkanal / Call Center überhaupt integriert / verknüpft? Worum geht‘s dabei am Ende? Wie erreicht Ihr Handwerker-Kunde Sie als Hersteller besser, als er seinen Großhändler erreicht? Das muss das Ziel von Herstellerunternehmen sein, wollen sie den Wettbewerb um den Handwerker-Kunden nicht gegen den Handel verlieren.
  • Der Vertrieb, insb. die Außendienstorganisation, darf nicht mehr das alles entscheidende Nadelöhr zum Handwerker sein – Unternehmen müssen ihre Beziehungsmodelle und Kontaktkanäle zum Handwerker erweitern: durch hochperformante Call-Center-Lösungen, smarte Kundenbindungssysteme, Chatbots, also (teil-)automatisierte Kunden-Chat-Applikationen (aktuell z.B. ein Top-Technologietrend in der Touristik oder im Handel). Diese smarten digitalen Kommunikationskanäle bieten große Chancen für die Bauzulieferindustrie.
  • Culture eats strategy for breakfast – mit anderen Worten: der Vertrieb verspeist Pläne für mehr Intelligenz in der Kundenbeziehung gerne beim (Handwerker-)Frühstück. Das ist verständlich, aber nicht hinnehmbar. Bauzulieferunternehmen müssen lernen, ihre Vertriebe zu reformieren und umzubauen – mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl, um die Balance zwischen „Mitnehmen“ und „Druck machen“ zu finden. Vertriebe und ihre Führungskräfte müssen begreifen: „Wir können Speerspitze der Veränderung sein“, wir sind nicht deren Opfer – und ganz bestimmt nicht sind wir unbeteiligt!
  • Top-Retailer wie Breuninger schaffen es heute, über die Hälfte aller ihrer Umsätze über Kundenkarten abzuwickeln – damit werden aus anonymen Umsätzen Transaktionen mit namentlich bekannten Kunden. Der Weg dahin: exzellent geführte Kundenbindungs-/ Loyalty-Systeme, die viel mehr sind als simple Bonus-Systeme. Mehr als 40% aller Bauzulieferunternehmen verfügen heute nach einer KEYLENS-Studie über eigene Kundenbindungssysteme – nur: diese erfüllen aktuell i. d. R. nicht ansatzweise das, was Top-Retailer mit ihren Kundenkarten leisten.
  • Differenzierte Bearbeitungsmodelle – Bauzulieferunternehmen werden deutlich differenzierte Modelle der Handwerkerbetreuung und -bearbeitung entwickeln (müssen). Und diese können sich nicht länger an den schwächsten Gliedern der Kette ausrichten: (a) dem traditionellen Handwerksbetrieb alter Schule; b) dem Prototyp des CRM-resistenten, „Ich kenne doch meinen Markt“-Außendienstlers. Warum nicht bewusst neben der Standard-Betreuung ein innovatives Marktbearbeitungsmodell aufbauen – mit innovationsbereiten Handwerkern, jungen Technologie-affinen Außendienstlern, veränderungsbereiten Innendienstlern, externen Dienstleistern mit guten Konzepten und Umsetzungswillen?
  • Und last but not least: beginnen Sie, systematisch Kundenwissen über Ihre Handwerker, d.h. Daten, zu sammeln, systematisch zu erfassen, auszuwerten und erste konkrete geschäftsrelevante Maßnahmen daraus abzuleiten. Das impliziert erste, noch relativ simple Fragen: wo überhaupt im Unternehmen entstehen Kundendaten, in welchen Systemen werden sie erfasst? Schon das ist eine lehrreiche Übung. Danach wird´s deutlich schwieriger: dann redet man über Analytik-Kompetenz (von Außen einkaufen!?) und Systemintegration (ERP/SAP, CRM, Beschwerdemanagement, CMS / Kampagnenmanagement, Datenbanken für ein Loyalitätsprogramm etc.).

Dies sind 6 Ansatzpunkte für eine deutliche Weiterentwicklung der Hersteller-Handwerker-Schnittstelle! Keiner davon ist einfach, jeder bringt echte Umsetzungs-Herausforderungen mit sich. Und deren Relevanz hängt natürlich ganz maßgeblich von Reifegrad Ihres Unternehmens ab. Eines sollte sicher sein: der Anteil der Bauzi-Unternehmen, für den diese Maßnahmen “kalter Kaffee” sind, dürfte deutlich unter 5 % liegen.

Beim Kompetenzprojekt werden wir die Ansatzpunkte daher vertiefen und weitere herausarbeiten. Denn: der sense of urgency sollte allen klar sein – die Zeiten vertrieblichen Mittelmaßes sollten vorüber sein!



KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity.
Wir sind eine Strategieberatung mit der Bauzulieferindustrie, d. h. der Bauindustrie mit Bauhauptgewerbe und Baunebengewerbe, als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Hersteller, Großhändler, Fachhändler und DIY-Ketten “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

Plädoyer für das TUN – die entscheidungsorientierte BWL springt zu kurz!

1968 begründete Edmund Heinen den entscheidungsorientierten Ansatz der Betriebswirtschaftslehre. Der Ansatz gilt heute als einer der wichtigsten theoretischen Erklärungsmodelle der BWL und steht damit neben Systemtheorie und verhaltenswissenschaftlichem Ansatz/Behaviorismus.

Ich vertrete hier die These, dass der entscheidungsorientierte Ansatz die angewandte Betriebswirtschaftslehre, insb. die Managementlehre, ganz massiv beeinflusst hat – und dies mehr als konkurrierende Theorien. Der entscheidungsorientierte Ansatz stellt betriebliche Entscheidungsprozesse in der Mittelpunkt der Betrachtung. Im Kern geht es um die logische Verbindung von unternehmerischen Zielen, Handlungsoptionen und der Entscheidung für die letztlich beste Option. Handlungsoptionen – das ist der Kern. Welche Optionen bieten sich einem Unternehmen in einer komplexen, dynamischen Umwelt und welche Option ist in der Abwägung zwischen Marktentwicklung und eigenen Kompetenzen die beste?

Zehntausende, vermutlich hunderttausende, Studenten sind in den letzten 50 Jahren in dieser Denktradition sozialisiert und “erzogen” worden. DAS PROBLEM IST GELÖST, WENN DIE RICHTIGE ENTSCHEIDUNG GEFÄLLT IST. Mit diesem Axiom wurden aus Studenten Manager, aus Managern Geschäftsführer, Vorstände, Unternehmenslenker – und Unternehmensberater.

Und so funktioniert bis heute auch das klassische Modell der Beratung: Erkenne ganzheitlich das Problem, schaffe Klarheit zu den Zielen des Unternehmens, bestimme die relevanten Handlungsoptionen und treffe – vor dem Hintergrund geeigneter Kriterien – die richtige Entscheidung. Wie viele Millionen Lenkungskreise und Steering Committees  mag es in den letzten Jahrzehnten wohl gegeben haben, in denen das Management auf Basis professionell von Beratern (oder natürlich auch selbst) erarbeiteter PowerPoint-Präsentationen höchst routiniert Entscheidungen gefällt – und damit Probleme gelöst hat? Denn: DAS PROBLEM IST JA GELÖST, WENN DIE RICHTIGE ENTSCHEIDUNG GEFÄLLT IST.

Das führt zu einer Implementierungs-Philosophie, die leider noch allzu viele Vertreter auf den Führungsetagen der Unternehmen verinnerlicht haben. Wenn diese Entscheidung getroffen und kommuniziert ist, dann ist sie auch umgesetzt. Denn dann kennen sie ja alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und kennen heißt doch handeln. So neulich noch der Marketingchef einer großen deutschen Versicherung: “Wieso wird das nicht gemacht: Ich habe doch eine E-Mail an alle geschrieben!?”

Lieber Edmund Heinen, was ich hier schreibe, ist ganz sicher deutlich verkürzt und es ließen sich viele fundierte “Ja, aber’s” formulieren. Aber ist nicht doch ein großer Funken Wahrheit dabei?

Und so plädiere ich für etwas, was wir bei New KEYLENS die handlungsorientierte BWL nennen. Eine Disziplin, die vermutlich sehr eng an der verhaltensorientierten BWL angelehnt wäre. Und diese handlungsorientierte BWL würde eine große Frage in den Mittelpunkt ihrer Forschungsbemühungen stellen: Wie bringen wir in Unternehmen möglichst viele Menschen dazu, das zu tun, was mit Zielen, Strategie und Maßnahmen definiert ist – und tun bedeutet hier: täglich tun. Die tägliche, bewusste Handlung aller Mitarbeiter. Eine unglaubliche Vorstellung, wenn statt 20 %, 25 %, 35 % vielleicht 50 % täglich eine bewusste Handlung zur Erreichung der definierten Strategie setzen …

Die BWL hat darauf heute keine wirkliche Antwort. MbO, Zielvereinbarungen, Führungstheorie, Controlling – das alles hat zu einer Zahl geführt, die eine Kapitulation vor der Durchdringung von Organisationen bedeutet: 10 % – ZEHN PROZENT! Das ist der empirisch ermittelte Anteil derer im Unternehmen, die als Woller einer Strategie folgen, sie umsetzen – alle anderen wollen gewonnen werden. Und diese Zahl sollte Forschern, Managern, Beratern jeden Tag Ansporn sein!

KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit 5 Branchenschwerpunkten: Banken & Versicherungen, Bauen & Wohnen, Luxus & Premium, Retail, Fashion & Lifestyle, Touristik & Erlebnis. Wir beraten Konzerne sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.