Daniel Ohr

"Mich treibt an, mit New KEYLENS nicht Berater-Folien, sondern kundenrelevante Strategien zu entwickeln, die in direkte und messbare Umsatz-/Ertragsmaßnahmen umgesetzt werden" Daniel Ohr war bis 2015 Chief Marketing Officer bei der E. Breuninger GmbH in Stuttgart. Er startete seine berufliche Karriere im Jahr 2000 als Assistent des CFO bei Breuninger und war danach für verschiedenste Funktionen verantwortlich, u.a. für den Aufbau des Geschäftsbereichs Breuninger Card (inklusive der Bereiche CRM/Kundenservice) und den Bereich Marketing. Seit 2012 war er Mitglied der Unternehmensleitung und für die Bereiche Marketing, Card, Gastronomie, Friseure und einen Teil der Verkaufshäuser zuständig. Er hält einen Magister in BWL und Sportwissenschaften von der Universität Stuttgart und einen MBA vom IMD in Lausanne. Er ist zudem Mitglied des Beirats des Zentrums für marktorientierte Unternehmensführung an der WHU und unterrichtet hier auch regelmäßig in verschiedensten Studiengängen. Seine Kern-Erkenntnis aus vielen Strategie- und Umsetzungsprozessen ist, dass zum einen eine fundierte Strategie key für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung ist, zum anderen aber der noch wichtigere Teil eine präzise operative Übersetzungsleistung ist, um am Ende Strategien auch zum Leben zu bringen. "Ich bin ein Entdecker, weil ich fest daran glaube, dass es immer eine Lösung gibt"

Why is „Own-Retail“ often going wrong?

Immer mehr klassische Markenhersteller im Umfeld von Fashion & Lifestyle versuchen, signifikantes Wachstum durch den massiven Ausbau eigener Retail-Aktivitäten (Own-Retail) zu erreichen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Zum einen ermöglicht der selbst gesteuerte Absatzkanal eine bessere Kontrolle der Markenführung/Darstellung der Marke am POS (die Marken im klassischen Retail oft bemängeln), zum anderen sind die Wachstumsmöglichkeiten im klassischen Retail oft begrenzt, da derselbe außerhalb des Online-Marktes stagniert bzw. schrumpft.

Eine naheliegende Option ist deshalb die Investition in eigene On- und Offline-Vertriebsaktivitäten, die weit über die bisherigen Outlet-Stores hinausgehen. Natürlich werden diese Aktivitäten nicht an allen Stellen von den bisherigen Retail-Verkaufsstellen („doors“) durchgehend wohlwollend wahrgenommen, kurzfristig sind diese aber auf jeden Fall wachstums- und teilweise auch ergebnissteigernd.

Mittelfristig entsteht aber für Marken eine Reihe von internen Problemfeldern, da die spezifischen Unternehmensstrukturen in der Regel nicht oder nur unzureichend auf echte Retail-Bedürfnisse ausgerichtet sind.

Neben der Gesamtthematik Vertrieb/Verkauf/Service, die in der Regel über gezielte HR-Politik (Abwerben guter Mitarbeiter vom Wettbewerb) relativ gut steuerbar ist, stellt die größte Herausforderung die notwendige Veränderung im Marketing dar.

Historisch betrachtet, hatte das Marketing bei Markenherstellern vornehmlich bzw. ausschließlich den Fokus auf stringente Markenführung und attraktive Branding-Maßnahmen, d. h. die Kerndisziplinen sind/waren im wesentlichen PR, Markenkampagnen/Branding, Kooperationen/Sponsoring und aufmerksamkeitsstarke Events. Nicht selten ist der jeweilige VP Marketing eher mit dem ausbildungsbezogenen Schwerpunkt PR/Kommunikation rekrutiert, denn mit einer generellen „Marketing=Absatz“-Fokussierung ausgestattet. In der Vergangenheit führte das häufig zum klassischen Disput zwischen Markenhersteller und Retailer. Die Markenhersteller warfen dem Handel (vielfach zu Recht) ob zahlreicher oft wenig durchdachter Preisaktionen vor, zu wenig für die Marke zu tun bzw. ein falsches (aktionistisches) Marketingverständnis zu pflegen, während sich Retailer tagtäglich mit der Notwendigkeit kurzfristiger Umsatz- und Frequenzimpulse auseinandersetzen mussten.

Es ist unumstritten, dass eine intelligente Markenführung in den letzten Jahrzehnten die meisten Marken erst zu ihrer heutigen Größe wachsen ließ und dass die klassischen Branding/PR-Maßnahmen für die Beeinflussung von Imagewerten, Meinungsbildnern und Retail-Buyern eine sehr wesentliche Rolle im Marketing-Mix von Herstellermarken spielen müssen. Allerdings merken die meisten Marken nun, dass diese Maßnahmen in einem Retail-Umfeld nicht ansatzweise ausreichen, um im täglichen „Battlefield“ von stationärem und Online/Omni-Channel-Handel erfolgreich zu reüssieren. Flapsig formuliert: Ein Wahnsinns-PR-Event mit Modeschau auf der Chinesischen Mauer begeistert Fachpresse, Einkäufer und Blogger. Der direkte Impact für den eigenen Laden bspw. in der Hamburger Innenstadt, die vielleicht gerade mit für die jeweilige Saison ungünstigem Wetter zu kämpfen hat, geht leider oft gegen null.

Auf der Retail-Ebene, wo es jeden Tag um den „war for clients“ geht, sind andere/zusätzliche skills gefragt. Hier geht es um einen viel dynamischeren, teilweise unplanbareren und damit nicht in Kampagnen abbildbaren Maßnahmen-Mix. Der Schwerpunkt eines umsatz- und frequenzorientierten Handelsmarketings sind Themen wie CRM, Umsatz- und Frequenzaktionen, Couponing, lokale Kooperationen, Touristenmarketing usw. Diesbezüglich gilt es für Marken eine intelligente und strategiekonforme Tool-Box zu entwickeln, mit der kurz- und mittelfristig der Absatz auf Store-Ebene managebar wird. Dies geht nur mit einer stringenten Analyse der Wertschöpfungskette aus Sicht des Kunden, mit einem konsequenten Management des Kunden-Funnels und einer (auch budgetären) Ausrichtung aller Kundenkontaktpunkte auf Umsatz- und Kundenorientierung.

Diese Kompetenzen und das Verständnis dazu fehlen sowohl konzeptionell als auch personell, unserer Meinung nach, den meisten Markenherstellern zumindest teilweise. Es gibt zwar häufig kleine Retail-Marketing-Units, CRM-Bereiche o. Ä., denen fehlt es aber meistens sowohl an einer gesamtheitlichen Strategie, Lobby und vor allem einer Vernetzung der unterschiedlichen Maßnahmen. Gleichzeitig sind diese skills wesentlich schwerer am Markt zu finden, da zum einen nur wenige Retailer selber diese skills nachhaltig entwickelt haben, zum anderen es kaum darauf spezialisierte Beratungen/Agenturen gibt – und schließlich fehlt den meisten Marken schlichtweg eine adäquate Erfahrungshistorie, was für die jeweilige Zielgruppenklientel für welche Zielstellung, außerhalb platter Preisaktionen, funktioniert.

Machen Sie ähnliche Erfahrungen oder stehen Sie genau vor der Herausforderung, eine solche Tool-Box aufzubauen? Dann lassen Sie uns darüber diskutieren.