Stephan Schusser

"Mich treibt an, mit KEYLENS eine neue Qualität in Strategieprozesse und Unternehmenstransformationen zu bringen und dabei einen messbaren Effekt zu erzielen.“ Stephan Schusser arbeitet seit Mitte der 90er Jahre Hand in Hand mit Unternehmen daran, durch eine konsequente Markt- und Kundenfokussierung nachhaltiges, profitables Wachstum zu generieren. Im Mittelpunkt seiner Arbeit stehen Entwicklung und Umsetzung von Unternehmens- strategien und Kundenmanagementkonzepten: zunächst bei der Deutschen Lufthansa, bei der er den Aufbau des Zielkundenmanagements verantwortete. Danach als Unternehmensberater, wo er u. a. Mitbegründer der ersten auf Kundenmanagement spezialisierten Unternehmensberatung war. Stephan Schusser ist seit 2007 Managing Partner bei KEYLENS und entwickelt seitdem gemeinsam mit seinen Partnern konsequent den Beratungsansatz von KEYLENS weiter: In seiner Philosophie sind Unternehmensberater keine Dienstleister, sondern Partner von Unternehmen und tragen somit auch Verantwortung für Ergebnisse. Entsprechend umfasst das KEYLENS Beratungsverständnis zusätzlich zur Strategieentwicklung sehr fokussiert auch die Umsetzung. Bis hin zu dem Punkt, jeden einzelnen Mitarbeiter einer Organisation im Sinne der Strategie ins ‚Handeln‘ zu bringen. Gemeinsam mit seinen Kollegen beschreitet er in diesem Themenfeld erfolgreich neue und innovative Wege. Stephan Schusser publiziert Artikel und Studien zu erfolgreichen Ansätzen zur Markt- und Kundenfokussierung und hat dazu auf nationalen und internationalen Konferenzen referiert. "Ich bin dabei Entdecker, weil es gilt, immer wieder aufs Neue die bestmögliche Strategie herauszuarbeiten und den passgenauen Weg für deren Umsetzung zu finden."

Multi-Channel ist keine Kür, sondern eine verdammte Pflicht!

Was haben die TUI, Airbnb, Booking.com und ein Wecker gemeinsam? Und was hat das mit der Bauzulieferindustrie zu tun?

Die Neuen und vermeintlich Kleineren sind die wahren Großen – Airbnb und Booking.com haben die TUI in Sachen Börsenwert, Gewinn und EBIT-Marge um ein Vielfaches überflügelt. In der Touristik haben also die „Hersteller“ (TUI) den Kampf gegen die neuen „Händler“ (Airbnb, Booking.com) aus den digitalen Kanälen klar verloren. Auf die Bauzulieferindustrie übertragen bedeutet das: Bei den Herstellern müssen alle Alarmglocken läuten, damit es ihnen nicht wie den Touristikern ergeht und sie im Zuge der digitalen Transformation gegen die neuen digitalen Player den Kampf um den Kunden verlieren.

Eine Umfrage unter rund einhundert Managern in der Bauzulieferindustrie hat gezeigt, dass bei über 85 % der Antwortenden das Thema „Multi-Channel“ eines der Top 3 Themen für die kommenden Jahre ist.

Anfang März 2017 fand im Rahmen des 4. KEYLENS Kompetenzprojektes ein Expertenforum in München mit knapp 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Managern aus verschiedenen Bauzuliefer-Segmenten statt. Im Fokus stand der intensive Dialog über Erfahrungen, Erfolgsfaktoren, Handlungsfelder, Lösungsansätze und Best Practices in Bezug auf Multi-Channel Vertrieb, Multi-Channel Pricing, die Bedeutung digitaler Vertriebsplattformen, die steigende Bedeutung des Endkunden etc. Vorangegangen waren eine ausführliche Online-Studie sowie persönliche Tiefeninterviews.

Im Format des Kompetenzprojektes, welches KEYLENS in der Bauzulieferindustrie seit 2014 etabliert hat, werden Management-relevante Themen mit obersten Entscheidern aus unterschiedlichen Bauzuliefer-Unternehmen diskutiert, Erfahrungen und Best Practices ausgetauscht sowie Lösungsansätze entwickelt. Ziel ist es, gemeinsam besser zu werden.

KP_1Alle Teilnehmer des Kompetenzprojektes erkennen die Dringlichkeit des Themas Multi-Channel Vertrieb an. Knappe Ressourcen, fehlendes Know-how, Komplexität des Themas sowie z.T. Respekt vor den Reaktionen der Handelspartner sind nur einige der Gründe, warum häufig der entsprechende Nachdruck bei der Herangehensweise fehlt. Bspw. haben 65 % der Befragten noch keine klaren Verantwortlichkeiten für Multi-Channel und nur 6 % behaupten von sich, den Multi-Channel (Weiter-)Entwicklungsprozess systematisiert voranzutreiben. Und das, obwohl 82 % den Reifegrad ihrer eigenen Multi-Channel Strategie als niedrig oder sehr niedrig bewerten.

Dabei zeiKP_2chnet sich jetzt schon deutlich ab, dass eine ganze Reihe von Entwicklungen an den Säulen des klassischen Marktmodells in der Bauzulieferindustrie rütteln: Bspw. wird im Bereich der privaten Renovierung der Einfluss des Endkunden (privater Bauherr) zunehmen und digitale Vertriebsplattformen (z.B. www.deinetuer.de; www.thermondo.de; www.stegimondo.de etc.) werden an Bedeutung gewinnen. Mit Amazon & Co. drängen zudem neue professionelle und vor allem produktübergreifende Player in den Markt.

KP_3Die Touristik-Industrie genauso wie einige andere können ein Lied davon singen: Die Gefahr der digitalen Transformation besteht für die klassischen Hersteller darin, den Kundenzugang und damit Bedeutung und Marktanteile an neue digitale Player zu verlieren. Gleichzeitig bietet sie aber auch viele Chancen: Zusätzliche Marktanteile und mehr Effizienz, sofern es den Herstellern gelingt, die volle Klaviatur des Multi-Channel Vertriebs perfekt zu beherrschen.KP_4

Eines der Ergebnisse des Kompetenzprojektes waren Lösungsansätze zu zehn zentralen Multi-Channel Handlungsfeldern. Dazu gehörten Fragestellungen wie: Welche Parallel- bzw. Umgehungsstrategie zum Großhandel ist möglich? Welche Wachstums-/Effizienz-Strategien gibt es für digitale Eigen- und Fremdvertriebskanäle? Wie können online und offline Kontaktpunkte zu einer nahtlosen Customer Journey miteinander verzahnt werden? Wie kann durch Markenbekanntheit und Markenpräferenz eine Endkundenrelevanz geschaffen werden? Wie ist mit der durch das Internet entstehenden steigenden Preistransparenz umzugehen? Wie ist das Thema organisatorisch und hierarchisch im Unternehmen zu verankern?

Allgemeingültige Patentlösungen haben sich in den Diskussionen nicht herauskristallisiert. Es hat sich aber gezeigt, dass erfolgversprechende Lösungen eine Reihe von Parametern berücksichtigen: gemeinsam getragenes Zielbild in der Geschäftsführung, Fokus des Geschäftsfeldes (Renovierung, Neubau, Objektgröße etc.), Markenstärke, Produktmarkenarchitektur, Anzahl der aktuellen Vertriebsstufen, Endkundenrelevanz des Produktes und noch einige weitere. Und am Ende auch Mut, ggfs. Fehler zu machen.

Haben Sie Interesse an weiteren Details aus diesem 4. Kompetenzprojekt ‚Multi-Channel Vertrieb‘ oder möchten Sie an unserem nächsten Kompetenzprojekt teilnehmen (Start November 2017), dann wenden Sie sich gerne direkt an Herrn Stephan Hirschsteiner (stephan.hirschsteiner@keylens.com).

Umsatz- und Frequenzsteigerung am POS

– Eine Aufgabe der Geschäftsführung: Sie muss die Rahmenbedingungen schaffen! –

Der Handel sieht sich großen strategischen Herausforderungen und zunehmendem Umsatz-/ Frequenzdruck ausgesetzt. Die Lösung sind meist aktionistische Maßnahmen, häufig in Form von Rabattschlachten, die selten den gewünschten Erfolg generieren.

Dabei stellen wir immer wieder fest: Ein Großteil der Kunden- und Umsatzpotenziale ist noch nicht ansatzweise ausgeschöpft! Die Marketing- und Verkaufsperformance ist annähernd noch nicht da, wo sie sein könnte. Ebenso die Ausschöpfung des Share of Wallet der Kunden.

Letztlich sind es häufig die gleichen vier Hebel, die Potenzial zur kurz- und mittelfristigen Umsatz- und Frequenzsteigerung am POS bieten:

  • Steigerung der Verkaufs-/Vertriebsleistung (Conversion Rates liegen meist < 50 %) durch gezieltes Mitarbeiter-Training, Incentivierung der wesentlichen Sales Driver und stringente Führung
  • Kurz- und mittelfristige Ausschöpfung der Kundenpotenziale, insbesondere durch Aktivierung der Bestandskunden (Data-Driven Marketing)
  • Erhöhung der Effektivität der einzelnen Kundenkontakte durch eine verbesserte Allokation des Marketingbudgets und durch Erzielung von echter Kundenbegeisterung
  • Nachhaltige und überlegene Omni-Channel-Strategie und damit Verzahnung der Off- und Online-Kanäle

Sind diese Hebel neu? Nein!
Warum setzen nur wenige deutsche Handelsunternehmen sie konsequent um? Warum schielen wir in anglosächsische Märkte und sind begeistert von deren Erfolgskonzepten?

Weil viele der Handelsunternehmen noch in ihren Routinen und Gewohnheiten gefangen sind: Sie sind weiterhin primär einkaufsgetrieben und wenig kunden- bzw. marktorientiert.

Diejenigen dagegen, die ihre etablierten Gewohnheiten kritisch hinterfragen und alte Zöpfe abgeschnitten haben, haben sich in den letzten Jahren bereits konsequenter am Markt und am Kunden ausgerichtet. Die vier oben genannten Hebel werden von ihnen bereits angewendet. Sicherlich noch mit unterschiedlichen Reifegraden und Ergebnissen.

Entsprechend ist nicht die Frage, ob die genannten Hebel neu sind oder nicht.
Sondern vielmehr ist die Frage, ob die Geschäftsleitung bereit ist, mit alten Gewohnheiten zu brechen und ihr Unternehmen konsequent am Markt und Kunden auszurichten. Erst dann werden die oben genannten Hebel ihr volles Wirkungspotenzial ausschöpfen.

Damit liegt die Verantwortung für Anwendung und Erfolg der Hebel nicht ausschließlich bei den Marketing- oder Verkaufsleitern, sondern im Wesentlichen in der Unternehmensleitung. Sie muss über eine konsequente Markt- und Kundenorientierung die Rahmenbedingungen schaffen.

Bildcredits des Titelbilds gehen diesmal an: Got Credit, thanks for sharing!

Digitalisierung der Vermarktungsmodelle in der Bauzulieferindustrie

Impressionen aus dem Workshop des KEYLENS Kompetenzprojektes 2016

Glaubt man diversen Studien, macht die Bauzulieferindustrie in Bezug auf die Digitalisierung der Vermarktungsmodelle zu wenig: Beim Ranking, wie einzelne Industrien auf die Digitale Transformation vorbereitet sind, belegt sie den vorletzten Platz!

Ist dem tatsächlich so?
Anfang März fand im Rahmen des 3. KEYLENS Kompetenzprojektes ein Workshop in München mit knapp 30 Managern aus 10 Bauzulieferunternehmen statt, in dem es darum ging, sich über Best Practices, Erfolgsfaktoren und Erfahrungen in Bezug auf die Digitalisierung der Vermarktungsmodelle auszutauschen.

Fazit der Vorträge, Diskussionen und Gruppenarbeiten:
Alle Teilnehmer sind sich der Herausforderungen durch die Digitalisierung bewusst und gehen diese gezielt an. Herangehensweise und Reifegrad sind sehr unterschiedlich. Die meisten Teilnehmer, immerhin über drei Viertel, bieten für einzelne Kontaktpunkte bereits digitale Services oder Features an. Das können Konfigurations-Apps für Oberflächen oder Raumgestaltung sein, oder Cloud-Lösungen für das gemeinsame Bearbeiten von Angeboten mit Planern, Installations-Tutorials, Nachbestellmöglichkeiten via QR-Codes etc. Trotz des mehrstufigen Vertriebs experimentieren einige Teilnehmer mit Online-Shops. Sei es hin zum Verarbeiter, aber auch hin zum Endkunden. Sie stoßen dabei auf die gleichen Widerstände beim Großhandel, wie die Touristik-Unternehmen vor einigen Jahren bei ihren Reisebüros.

Einzelne Teilnehmer denken über neue Geschäftsmodelle nach – das geht von inkrementellen bis hin zu disruptiven Veränderungen. Der Geschäftsführer von Digital Energy Solutions, einem 50/50 Joint Venture von BMW und Viessmann, hat in seinem Vortrag plakativ aufgezeigt, wie solche Gedankenspiele zur Realität werden.
Getrieben werden die Veränderungen der Geschäftsmodelle durch zwei Entwicklungen: neue, direkte und kostengünstige Zugänge hin zu Zielgruppen, die bis dato nicht mit ökonomisch sinnvollen Aufwänden erreicht wurden, wie bspw. private Besitzer von Immobilien. Aber auch Themen wie Internet der Dinge, mit deren Hilfe klassische Hardware-Produkte mit Intelligenz versehen werden. Daraus ergeben sich Möglichkeiten zur Verlängerung der Wertschöpfungskette, bspw. Steuerungs- und Serviceansätze im Rahmen der Gebäudesteuerung.

Bei der Veränderung der Geschäftsmodelle standen die Teilnehmer vor den gleichen zwei großen Herausforderungen: die fundierte Planung dieser neuen Geschäftsmodelle einhergehend mit Fragen wie bspw.: Wer ist in Zukunft der Zielkunde? Was wird zukünftig die Rolle der Verarbeiter? Wie verändert sich die Erlöslogik? Was ist der richtige Vertriebskanal?
Die zweite große Herausforderung ist die konsequente Veränderung der Unternehmen und deren Kultur: Wie kommen Mitarbeiter ins Handeln? Können Mitarbeiter weiterqualifiziert werden oder müssen Kompetenzen aus anderen Industrien ‚zugekauft‘ werden. Best Practices, Handlungsoptionen und Erfahrungen wurden noch in vielen anderen wichtigen Themenfeldern ausgetauscht, bspw.: Wie muss die Markenpositionierung verändert werden? Wo und in welcher Form sind die Themen organisatorisch verankert bzw. wer ist der Treiber und ‚Dirigent‘? Welche Chancen bieten sich aus Big Data für die Hersteller?

Von daher ist die Frage, ob die Bauzulieferindustrie zu wenig für die Digitalisierung und deren Vermarktungsmodelle tut, sehr differenziert zu beantworten. Die digitalen Lösungsschemata, die in den klassischen B2C-Industrien, wie Retail, Finanzdienstleister oder Touristik, gelten, sind in den komplexen mehrstufigen Vertriebsmodellen und den z. T. komplexen Buying-Center-Strukturen nur bedingt anwendbar. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass sich die Bauzulieferer zunächst einmal auf einzelne Leuchtturmprojekte, wie Apps, Online-Konfiguration etc., konzentriert haben.

Gleichwohl muss aber auch festgestellt werden, dass diese Einzelmaßnahmen noch keine Digitalstrategie ausmachen. Hier hat die Bauzulieferindustrie noch erheblichen Nachholbedarf. Und die handelnden Protagonisten sind sich dessen bewusst, dass es nicht bei der Digitalisierung einzelner Kontaktpunkte bleiben wird. Vielmehr wird dann der gesamte mehrstufige Vertrieb infrage gestellt – genauso wie die zukünftige Rolle des Großhandels, der Verarbeiter, Planer bis hin zum Investor (privat oder institutionell).

Steigerung von Frequenz und Share of Wallet

Unabhängig vom Format, der Kategorie oder dem Kanal: Der Handel sieht sich großen strategischen Herausforderungen und zunehmendem Umsatz-/Frequenzdruck ausgesetzt. Die Lösungen sind häufig aktionistische Maßnahmenpakete, die selten den gewünschten Erfolg generieren.

Dabei ist ein Großteil der Kunden- und Umsatzpotenziale noch nicht ansatzweise ausgeschöpft.
Wir helfen Ihnen gezielt, eine deutlich höhere Marketing- und Verkaufsperformance zu erreichen. Steigern Sie kurzfristig Frequenz und den Share of Wallet Ihrer Kunden und sichern Sie sich Wettbewerbsvorteile!

Lesen Sie hier mehr

Kompetenzprojekt Bauzulieferer: Digital Change

„Stellen Sie sich vor, Sie wachen auf und Ihr Vermarktungsmodell funktioniert nicht mehr!“
Sie wären zumindest nicht die Ersten: Uber lehrt die Taxi-Industrie das Fürchten. Spotify und Apple haben das Vertriebsmodell der Musik-Labels revolutioniert (und nicht die Labels selbst!). Neue Technologien wie der 3D-Drucker machen auf einmal dezentrale Vor-Produktionen möglich. Und in der Bauzulieferindustrie verkauft Asian Paints nun statt Farbe gestrichene Wände!

Genau hier setzt unser 3. Kompetenzprojekt an:
Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit Industriekollegen, von Benchmarks, in denen Sie Ihre Bemühungen mit anderen Bauzulieferern vergleichen können, von Best-Practice-Beispielen sowie unternehmensindividuellen Empfehlungen, wie Sie durch die digitale Transformation Ihren Umsatz und Ihr Ergebnis steigern können.

Weitere Informationen und alle Rahmendaten können Sie auch in unserem Flyer nachlesen:

3. Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie

Haben Sie Interesse? Dann wenden Sie sich gerne an unseren Experten Dr. Stephan Schusser unter
089 2131930 oder stephan.schusser@keylens.com

Wären Uber, Netflix oder Apple Music in der Bauzulieferindustrie möglich?

Hätten Sie vor 10 Jahren Taxifahrer oder Medienmanager gefragt, ob ihr Geschäftsmodell gefährdet ist, sie hätten sicherlich mit „Nein“ geantwortet. Sicherlich die allerwenigsten hätten mit einer Erosion ihrer Geschäfts- und Vertriebsmodelle gerechnet!

Nimmt man diese völlig unterschiedlichen Industrien als Benchmark, muss man sehr wohl damit rechnen, dass es bald Ideen und Ansätze geben wird, welche die herkömmlichen Vertriebsansätze in der Bauzulieferindustrie aufbrechen und damit Geld verdienen.
Die Frage muss daher eher lauten: Warum bereitet sich die Bauzulieferindustrie nicht auf die digitale Transformation der Geschäfts- und Vermarktungsmodelle vor? Im Industrie-Vergleich belegt sie laut einer aktuellen Accenture-Studie den vorletzten Platz. Das kann nicht ihr Anspruch sein!

Wollen die etablierten Marken und Industrie-Größen wirklich untätig zuschauen, bis ein Branchenfremder kommt und ihnen ein neues Geschäfts- und Vermarktungsmodell aufzwingt? Und das zu seinen Bedingungen. Apple hat es in der Musikindustrie vorgemacht. Sie haben als Branchenfremde den großen Musik-Labels ein neues Vermarktungsmodell aufgezwungen und kontrollieren seitdem die Vertriebskanäle: Der klassische CD-Vertrieb ist fast ausge­trocknet, stattdessen kaufen sich Kunden die Songs online oder streamen sie seit neuestem über Abos.
Die Liste an Branchen, in denen Newcomer die traditionellen Geschäftsmodelle aufbrechen, lässt sich beliebig verlängern. Dabei sollten die großen Markenhersteller längst hellhörig geworden sein: Mit Thermondo ist bspw. ein Heizungsbauer der neuen Generation entstanden. Er verknüpft die Annehmlichkeiten einer User-freundlichen Plattform mit der Ausführungsqualität eines Meisterbetriebs. Zudem reicht er die günstigen Einkaufspreise (deutlich höhere Volumina als ein normaler Handwerksbetrieb) an die Endkunden weiter. Nach eigenen Angaben gehört er schon heute zu den großen Heizungsinstallateuren Deutschlands.

Nicht alle Bauzulieferer sind untätig: Erste Hersteller experimentieren mit neuer Logik in der Preissetzung und betreiben ihre Homepage nicht mehr nur als reines Schaufenster zur Lead-Generierung und Markenbildung, sondern als Vertriebskanal: Weg von den Produkt- und Materialpreisen hin zu für den Kunden relevanten Paketpreisen. Asian Paints bspw. bietet Preise pro Quadratmeter gestrichene Wand an, statt Preise pro Liter Farbe. Asian Paints definiert damit gleichzeitig ihre Beziehung zu den Verarbeitern neu, da sie deren Leistung mitverkauft.

Auch in den Fach- und Großhandel kommt Bewegung: Mit Contorion hat sich ein reiner Online-Händler für Handwerker (und Privatkunden) aufgestellt, der sich auf Befestigungs­material, Werkzeug und Arbeitsschutz fokussiert. Contorion hat sich auf sogenannte C-Teile spezialisiert und bietet nach eigenen Angaben zumeist einen Versand in 24 Stunden an. Es wird spannend sein zu beobachten, wie die regionalen Großhändler oder Einkaufsverbände auf diesen neuen Marktteilnehmer reagieren und wie sie sich in ihrer Wertschöpfung differenzieren werden.
Und wir werden sicherlich nicht mehr lange warten müssen, bis neue Produktionstechno­logien die gesamte Produktions- und Logistikkette revolutionieren: Wann werden wir die ersten industriellen 3D-Drucker auf den Baustellen sehen, die pass- und zeitgenau bspw. Rohrstücke oder Verbindungsteile erstellen? Und was ist dann die Rolle der Hersteller?
Hin zum Endkunden hat der Wettbewerb schon länger begonnen und die großen Player springen langsam auf: Myhammer.de ist schon länger unterwegs. Käuferportal.de ging großflächig mit einem hohen Serviceversprechen an den Markt. Und Amazon plant, in den USA in 15 Metropolen seinen Dienst Home Service zu launchen. Google entwickelt ebenso einen Service für dieses Segment.

Die Beispiele zeigen auf jeden Fall:
Die Bauzulieferindustrie sollte ihren vorletzten Platz als Weckruf verstehen und agieren. Jetzt gilt es, mitzuwirken und Weichen zu stellen. Zuschauen und Abwarten ist keine Option. Das können wir auf jeden Fall aus anderen Industrien lernen. Die Entwicklung wird mit oder ohne das Zutun der Bauzulieferer an Fahrt aufnehmen. Wir werden deshalb mit unserem neuen, 3. Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie zum Thema „Digitale Transformation der Vermarktungsmodelle“ ab Herbst 2015 unseren Beitrag dazu leisten, Optionen und Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Wir stellen eine Plattform zum Erfahrungsaustausch zwischen Industriekollegen bereit, werden Benchmarks erstellen, in denen die Teilnehmer ihre Bemühungen mit anderen Bauzulieferern vergleichen können, Best-Practice-Beispiele geben sowie unternehmensindividuelle Empfehlungen, wie Bauzulieferer ihre Chancen im Zuge der digitalen Transformation nutzen können.

Warum scheitern viele B2B-Pricing-Projekte trotz großer Anfangs-Euphorie?

Kennen Sie das? Sie starten ein Pricing-Projekt, analysieren die verschiedenen Hebel und Potenzialfelder, wie Durchsetzung, Mindermengenzuschläge, Wettbewerbsfähigkeit der Preise, Ausschöpfung von Preisbereitschaften, Leistungsbezug der Konditionen etc.
Sie identifizieren ein beträchtliches finanzielles Potenzial. Es herrscht große Euphorie. Und natürlich entscheiden Sie sich, dieses Potenzial zu heben. Und dann? (mehr …)