Wolfgang Wainig

"Gestaltung, Innovation und Entwicklung sind mir ein großes Anliegen, das mich zu New KEYLENS geführt hat." Wolfgang Wainig ist seit 25 Jahren im Finanzsektor tätig und hat dabei als Manager und Berater einige Institute nachhaltig geprägt. Die letzten sieben Jahre war er Managing Director in der Raiffeisen Bank International (RBI) und als Bereichsleiter für die Steuerung des gesamten Kreditportfolios und das Risikomanagement gegenüber Staaten, anderen Banken und Finanzinstitutionen zuständig. Eine spannende Aufgabe in der Zeit der Finanz- und Staatsschuldenkrise. Es gelang ihm, die Risiken in diesem 60 Milliarden Euro Portfolio zu halbieren, ohne den Ertrag im Segment zu schmälern. Dafür musste er aber auch sein Team von mehr als 80 Mitarbeitern vom regelbasierten zum faktenorientierten Entscheiden transformieren. Dabei lernte er auch die KEYLENS Methodik als Beratungskunde kennen und so zu schätzen, dass er mit uns wieder in die Beratung zurückkehrt. Davor baute er in der Investkredit Bank AG, einem Spezialinstitut zur langfristigen Unternehmens- finanzierung, das Risikomanagement und die Portfoliosteuerung auf. Als Berater bei Ernst & Young und als Partner bei Finance Trainer begleitete er viele Banken in der Entwicklung von Strategie, Banksteuerung und Risikomanagement. Mit KEYLENS kehrt er aber auch zu seinem Stammthema des Marketings zurück. Als Leiter Marketing und Produktentwicklung der Österr. Terminbörse ÖTOB baute er Anfang der 90er Jahre den österreichischen Markt für Derivative Finanzinstrumente auf. "Es reizt mich immer, was Neues auszuprobieren", in diesem Sinne geht er jetzt mit New KEYLENS wieder auf eine neue, innovative Entdeckungsreise: Beratung neu gestalten.

Banken in der Klemme

Die niedrigen Zinsen, die flache Zinskurve, veränderte Kundennachfrage und neue Mitbewerber bringen Banken enorm unter Druck. Höchste Zeit, wieder unternehmerisch zu werden und das in vielen Banken heute massive Risiko im Geschäftsmodell in eine Chance zu verwandeln.

Wie stellt sich die aktuelle Situation dar? Bisherige klassische Ertragsfelder im Risikogeschäft, dem Treasury und dem Handel können nicht mehr die Zusatzerträge liefern, die früher schwache Ergebnisse im Kundengeschäft ausglichen:

  • Durch die flache Zinskurve bringt die Fristentransformation keinen Ertrag mehr.
  • Die Fristentransformation bei der Liquidität wurde durch den Gesetzgeber stark eingeschränkt.
  • Durch die negativen kurzfristigen Zinsen am Geldmarkt bringt der Bodensatz an Einlagen auf den Konten keinen Ertrag mehr.
  • Kaum Handelserträge mehr, weil die entsprechenden Bücher nach der Finanzkrise massiv zurückgefahren wurden.
  • Die „Credit spreads“ der Top-Kunden sind oft besser als die der Banken selbst.

Dazu kommt eine geringe Kreditnachfrage, weil die Investitionen im schwachen wirtschaftlichen Wachstum ausbleiben. Und auch die Provisionserträge im Veranlagungsgeschäft sind kaum haltbar, da die Renditen der Kundenportfolios im Fixzinsbereich auch gegen null gehen. „Banken sind nicht für eine solche Niedrigzinsphase gemacht“, bringt es der Vorstand einer zentraleuropäischen Großbank auf den Punkt, „ihr bisheriges Geschäftsmodell hält das nicht lange aus“. Aber es wird wohl einige Zeit dauern, bis die Zinsen wieder auf einem für Banken erträglicheren Niveau sind.

Viele Banken werden da auf dem falschen Fuß erwischt. Ihr Fokus liegt auf der Erfüllung immer komplexer werdender Anforderungen des Gesetzgebers und darauf, wie sie mit den steigenden Eigenkapitalanforderungen zurechtkommen. Dabei wäre es an der Zeit, sich mit dem Markt und dem Kerngeschäft zu beschäftigen und Wege zu finden, darin wieder profitabel zu werden. Unternehmerisches Denken, konsequentes Ausschöpfen der Kundenpotentiale sind gefragt.

Ergebnissteigerung und Höchstleistung sind das Gebot der Stunde.

Auch im Risikomanagement ist unternehmerisches Denken gefragt. Wie kann die verstärkte Nachfrage nach Risikofinanzierung bedient werden? Wie kann das mit den strengen Bestimmungen des Gesetzgebers in Einklang gebracht werden? Wie müssen Risikostrategie und Kreditpolitik angepasst werden? Aber vor allem: Wie ist das im täglichen Kreditgeschäft umsetzbar?