Herstellerunternehmen aus der Bauzulieferindustrie erkennen Handlungsfelder im Pricing

Acht Unternehmen der Bauzulieferindustrie (mit zentralen Teilbranchen wie Farben/Lacke, Wärmedämmung, Bodenbeläge, Bautenschutz oder Heizung/Sanitär) haben sich mit uns im Rahmen des KEYLENS Kompetenzprojektes 2013 unter dem Motto „Gemeinsam schlauer sein, individuell besser werden“ ausgetauscht. Das Hauptthema war Pricing und das zentrale Ergebnis: Es gibt viel Nachholbedarf bei den Herstellerunternehmen, was die Kompetenz im Pricing betrifft. Die Kompetenzen in den Bereichen Preissetzung, Preismanagement und Gestaltung von Preis- und Konditionensystemen lassen oftmals stark zu wünschen übrig.

Gemeinsam mit den Herstellerunternehmen identifizierten wir fünf zentrale Handlungsfelder für den Bereich Pricing:

  1. Analytische Pricing-Kompetenz aufbauen
  2. Konsequenz und Konsistenz im Pricing sicherstellen
  3. Internen Veränderungswillen stärken
  4. Preisanpassungen bei externen Widerständen durchsetzen
  5. Operative Pricing-Fragestellungen für das Preis- und Konditionensystem lösen

Diese fünf Handlungsfelder – und das zeigt, wie gravierend die Herausforderungen zumindest bei den Teilnehmern des Kompetenzprojektes sind – betreffen alle Phasen des Pricing-Prozesses: vom Verstehen über das Festlegen, das Umsetzen bis hin zum Verfolgen von Preisen und Konditionen. So zeigt sich auch über alle fünf Handlungsfelder ein homogenes Bild: Der Erfüllungsgrad der eigenen Pricing-Kompetenz bleibt fast ausnahmslos hinter der konstatierten Bedeutung zurück. Klares Signal also für substanziellen Handlungsbedarf!

1. Analytische Pricing-Kompetenz aufbauen

Analytische Pricing-Kompetenz meint das Vorhandensein von Fähigkeiten und Werkzeugen, mit denen Mitarbeitern im Vertrieb eine empirische Faktenbasis zur Unterstützung von Pricing-Entscheidungen gegeben wird. Beispiele sind z. B. aussagekräftige CRM-Daten oder auch Marktforschungsdaten für eine Beurteilung der Wichtigkeit von Dienstleistungen, um auf deren Basis Services bepreisen zu können.
Hier wird aus Sicht der beteiligten Unternehmen deutlicher Handlungsbedarf gesehen, denn die eigene Kompetenz wird unisono nur als gering eingeschätzt – bei gleichzeitig relativ hoher Bedeutung. Die Unternehmenseinschätzung deckt sich voll mit unserer Wahrnehmung der betrieblichen Praxis: hier besteht großer Nachholbedarf!

2. Konsequenz und Konsistenz im Pricing sicherstellen

Hierbei geht es darum, inwieweit insbesondere Konditionen und deren Veränderung Geschäftspartnern ggü. konsequent weitergegeben und konsistent, also ohne unbegründete Ausnahmen, umgesetzt werden. Immerhin 71 % der Teilnehmer bemängeln eine inkonsequente Anwendung des Konditionensystems im eigenen Unternehmen. 50 % geben an, dass es kein bzw. nur ein unzureichendes Konditionen-Monitoring, als Basis für ein konsequentes und konsistentes Pricing, gibt. Auch diese durchaus sehr interessante Einschätzung ist vollkommen konsistent mit unserer Erfahrung aus zahlreichen Pricing-Projekten.

3. Internen Veränderungswillen stärken

Häufig nicht erkannt, jedoch ein ganz zentrales Handlungsfeld. Das eine ist, Missstände oder Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen, das andere, sie auch anzugehen. Hierzu braucht es Veränderungswillen in der Organisation – im Vertrieb, im Innendienst, im Produktmanagement, im Controlling und last but not least in der Geschäftsleitung. Darüber hinaus ist die klare Definition und Kommunikation des Pricing-Prozesses sowie eine eindeutige Verortung der Preiskompetenz in der Organisation notwendig. Die Praxis der untersuchten Unternehmen sieht anders aus. Wenige Unternehmen verfügen z. B. über einen dezidierten Pricing-Manager und 72 % der Unternehmen beschreiben ihr eigenes Change Management im Pricing als nicht effektiv.

4. Preisanpassungen bei externen Widerständen durchsetzen

Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Preis- und Konditionensystem, insbesondere Preiserhöhungen oder Konditionenverschlechterungen, sind keine „Hurra-Themen“, über die man gerne mit Kunden spricht – immerhin geht es darum, die eigene Komfortzone zu verlassen. Widerstände bei Händlern und Verarbeiterbetrieben sind vorprogrammiert. Wie aber gehen Herstellerunternehmen mit diesen Widerständen und damit den sog. weichen Faktoren um? Auch hier zeigt die Studie deutlichen Handlungsbedarf auf. Eine strukturierte und systematische Verhandlungsvorbereitung, Argumentationsleitfäden oder Verhandlungstaktiken sind nur eine Auswahl von Themen, bei denen die Unternehmen aktuell deutliche Defizite sehen.

5. Operative Pricing-Fragestellungen für das Preis- und Konditionensystem lösen

Last but not least zeigt die Studie eine Reihe ganz operativer Versäumnisse im Pricing: gut für die Kunden, schlecht für das Ergebnis der Herstellerunternehmen. So bonifizieren sage und schreibe 86 % der teilnehmenden Unternehmen sog. durchlaufende Posten wie z. B. Frachtkosten, und immerhin 57 % der Unternehmen gewähren bei Existenz von Einkaufskooperationen doppelte Konditionen – und verschenken damit ebenfalls Geld. Fast alle Unternehmen gewähren absolute Boni anstatt der deutlich attraktiveren Variante der inkrementellen Berechnung, oder gewähren Boni auf gezogene Skonti.

Fazit: Bedeutung und Umsetzung, Anspruch und Realität des Managements von Preis- und Konditionensystemen passen in den beteiligten Herstellerunternehmen heute noch nicht zusammen. Es fehlen Know-how, Fähigkeiten, Werkzeuge und Prozesse, aber auch ein intelligentes Change Management, denn alte Gewohnheiten sind sehr schwer zu verändern, das haben die Misserfolge bei vielen Unternehmen in der Vergangenheit gezeigt. Die Geschäftsleitungen beginnen das zu erkennen und suchen nach neuen Ansätzen, um Abhilfe zu schaffen.

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