The age of product in retail is over – welcome to the age of customers!

Die Diskussion über Kundenorientierung ist so alt wie der Retail selber. Zahlreiche Initiativen und Managementansätze wurden in den letzten Jahrzehnten mehr oder weniger konsequent etabliert. Auch wenn der gemeine Laie deshalb im Allgemeinen glauben mag, dass Retailer ja schon per Definition kundenorientiert sein müssen, so beschränkten sich die meisten Kundenorientierungsansätze doch im Wesentlichen auf die Optimierung von Kundenserviceprozessen.

Im Kern denken die meisten Retailer aber auch heute noch wie ein Markenhersteller, d. h. das Produkt steht im Vordergrund und die vermeintlich größte Wertschöpfung findet im Bereich Produkt (Einkauf) statt. Auch wenn viele Experten dieses Denken seit Jahrzehnten als größte Schwachstelle im gesamten Retailprozess identifiziert haben und es darüber auch viele Diskussionen gab, hat das doch eher wenig an der großen Dominanz produktbezogener Planungs- und Strategiethemen geändert.

Ein echtes ganzheitliches „Denken“ der Wertschöpfungskette vom Kunden her fehlt meistens völlig. Beispiele zur Veranschaulichung des Kernproblems sind mannigfaltig. Um einige zu nennen:

  • In den meisten Umsatz-Planungsprozessen des Retails findet das Wort Kunde oder Zielgruppe gar nicht statt, d. h. Umsatz-/Warenplanung erfolgt in etwa in Schritten von Category zu Marke zu Produkt kombiniert mit Ladeneinheit oder Flächenzuordnung; und dann gilt im operativen Management „gekauftes Produkt sucht Kunde“, d. h. Verkauf und Marketing müssen das Eingekaufte eben verkaufen. Ob es dafür (für eine bestimmte Marke oder bestimmte Produktkategorien) tatsächlich einen „wachsenden“ Markt gibt, wird dabei einfach vorausgesetzt und mit dem Postulat, „man müsse Marktanteile gewinnen“, strategisch erklärt. Eine Planung im Sinne von ‚Welche Kundensegmente wachsen?‘ und ‚Wie können wir diese Kunden besser ausschöpfen?‘ fehlt meistens völlig. Um in „Kunde zu denken“ reicht es dann auch nicht, wenn Einkäufer ein- bis zweimal im Monat auf der Fläche sind (und zu mehr fehlt den Einkäufern fast immer die Zeit).
  • Viel schwerwiegender ist aber, dass es meistens auf C-Level keinen Kundenverantwortlichen gibt. Marketing als eigentliche Disziplin des Kundenveranwortlichen macht im Unternehmen jeder und „das Marketing“ mutiert meistens zum Brand- oder Werbe-Schoßhündchen des Vorstands. Eine stringente, schnittstellenübergreifende Sicht und Verantwortung für den Kunden fehlt dabei dann zwangsläufig. D. h. jeder, von Online über Service, Verkauf bis zum Marketing, macht „ein wenig Kunde“, aber eben jeder ein Stück anders und seltenst mit einem übergreifenden Konzept.

Vor dem Online-Zeitalter war dieser „inneren Logik“ des Retails eine gewisse Evidenz zuzusprechen. Einkäufer waren die Trüffelschweine der Konsumentenwelt und konnten die Intransparenz und Informationsassymetrien der Märkte kongenial nutzen und auflösen. Ein Einkäufer „fand“ neue Produkte (bspw. rare Lebensmittel oder unbekannte Bekleidungsmarken) und konnte die Kunden begeistern, indem man ein „Stück weite Welt“ in die jeweiligen lokalen Retailformate brachte. Insofern erfüllte der Einkauf quasi eine Marketingfunktion, nämlich die Positionierung und Differenzierung über einzigartige und besondere Produkte/Marken.

Wir glauben aber, dass sich die Welt schon 15 Jahre lang fundamental gewandelt hat. Durch die völlige Transparenz der Online-Welt weiß heute jeder Konsument auch „auf dem Land“ per Internet, Instagram, Pinterest und Blogs besser und vor allem früher über weltweite Produkttrends Bescheid als die meisten Einkäufer, die in ihrem operativem Hamsterrad den ganzen Trends gar nicht vollständig folgen können. Kurzum: Der Kunde hat die Informationsassymetrie vollständig aufgelöst. Um uns nicht falsch zu verstehen: Der Handel wird immer großartige Produkte und großartige Marken brauchen, aber eine echte Differenzierung (was letztendlich die strategische Kernaufgabe jedes Unternehmers ist) über Produkte wird (bis auf ganz wenige extreme Nischenplayer) als Händler nicht mehr möglich sein.

Man könnte auch provokant formulieren, dass der große Erfolg (umsatzbezogen) von Online-Konzepten letztendlich auch darin begründet liegt, dass die massiven kundenbezogenen Marktineffizienzen konsequent ausgenutzt und adressiert wurden. Letztendlich sind fast alle Online-Konzepte ein konsequent vom Kundennutzen her gedachtes Geschäftsmodell, wohingegen Offliner Jahrzehnte bspw. über restriktive Kulanz zur Margensteigerung (ein umtauschwilliger Kunde braucht x Unterschriften, um Umtausch zu erledigen) oder interne Prozess-Notwendigkeiten von „Kundenhürden“ (typischerweise in Mengen gekaufte Artikel wie „weiße Hemden“ sind nur 1-2 x in jeder Größe vorhanden und der Kunde muss eben „andere Hemden kaufen“) diskutiert haben. Zusätzlich wurden die Service-Bereiche wie Kundenservice, Toiletten oder Geschenkverpackung in die hintersten Ecken verbannt oder gleich ganz abgeschafft (bspw. Kinder-Service), damit der Kunde sie ja nicht nützt (weil Service = Kosten), oder Ladenkonzepte/Category-Anordnungen konsequent aus einer Innensicht erstellt, anstatt die Customer Journey einmal konsequent zu verstehen. Nichts anderes macht der Online-Handel, wo konsequent in Kunden-Needs und Journeys gedacht wird, kurzum: wo der Kunde und seine Zufriedenheit eben der strategische Imperativ sind.

Wir glauben, es ist Zeit, alles neu zu denken. Konsequente Kundenausrichtung, die ganzheitliche Analyse der Kundenkontaktstrecken, eine kundenbezogene Strategie und den Kundennutzen als strategischen Imperativ in den Mittelpunkt alles Handelns zu stellen, ist von vitaler Bedeutung für jede Form des Retails und wird, außer wenn man über den Preis (Discount) oder tatsächlich unique Produkte vertreibt, die einzige echte Differenzierungsmöglichkeit im Retail der Zukunft darstellen.

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