Warum scheitern viele B2B-Pricing-Projekte trotz großer Anfangs-Euphorie?

Kennen Sie das? Sie starten ein Pricing-Projekt, analysieren die verschiedenen Hebel und Potenzialfelder, wie Durchsetzung, Mindermengenzuschläge, Wettbewerbsfähigkeit der Preise, Ausschöpfung von Preisbereitschaften, Leistungsbezug der Konditionen etc.
Sie identifizieren ein beträchtliches finanzielles Potenzial. Es herrscht große Euphorie. Und natürlich entscheiden Sie sich, dieses Potenzial zu heben. Und dann? Dann kommt es doch anders als erwartet: In vielen Fällen herrscht nach einem Jahr große Enttäuschung, weil die Potenziale nicht so realisiert wurden wie geplant.

Was ist der Grund dafür?
Natürlich muss das neue Preis- und Konditionensystem wettbewerbs- und marktfähig sein. Wir unterstellen einmal, dass dem so ist. In den seltensten Fällen ist ein nicht-marktkonformes Preis- und Konditionensystem der Grund für das Scheitern. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es drei wesentliche Gründe gibt, warum Pricing-Projekte scheitern: das fehlende fordernde Ziel, das Ausbleiben der Handlung aller und ein zu ambitionierter Zeithorizont.

Was ist das fordernde Ziel?
Gewöhnlich zeigt die Analyse- und Konzeptionsphase in Pricing-Projekten theoretische, rechnerische Potenziale auf. Diese werden im besten Falle noch mit bis 50% abdiskontiert und häufig als realistische Potenziale betitelt, die es dann zu erreichen gilt. Und hier fehlt unserer Erfahrung nach noch ein wichtiger, abschließender Schritt: Geschäftsführung und Vertriebsmannschaft müssen sich gemeinsam auf ein ‚forderndes Ziel‘ verständigen, das die Organisation weder über- noch unterfordert. Wie hoch das fordernde Ziel im Verhältnis zu den Potenzialen ist, ist meist zweitrangig. Entscheidend ist, dass es von allen getragen wird und die gemeinsame Messlatte für die Bewertung des Erfolges ist.

Was ist die Handlung aller?
Neue Gewohnheiten und Kompetenzen sind bei den Innen- und Außendienstmitarbeitern notwendig, um das neue Preis- und Konditionensystem erfolgreich anzuwenden und bei Kunden zu vertreten. Es erfordert Mut und Überwindung, den Kunden zu erklären, warum alte Zöpfe abgeschnitten werden und warum Vergünstigungen zukünftig nicht mehr ohne Gegenleistung gegeben werden können. Es bedarf Standhaftigkeit, Änderungen gegen den Widerstand von Kunden durchzusetzen, ohne den Kunden zu verlieren. Zur Unterstützung der Vertriebsmannschaft bieten Unternehmen Schulungen, Verkaufstrainings, Argumentationsleitfäden, Verkaufsmaterial etc. an.

Das genügt aber nicht. Es bedarf deutlich mehr!
Es bedarf der täglichen Übung, d. h. des bewussten täglichen Anwendens des neuen Preis- und Konditionensystems, um Selbstvertrauen aufzubauen und neue Gewohnheiten zu etablieren. Damit jeder Mitarbeiter weiß, was er üben soll, stellen wir ihm seine individuellen Hebel in Form von Potenziallandkarten zur Verfügung. Damit wird für jeden Mitarbeiter das große, abstrakte Thema ‚Neues Preis- und Konditionensystem‘ konkret greifbar und anwendbar. Und, damit die Verkaufsmitarbeiter nicht vergessen zu üben, werden wir sie jeden Tag daran erinnern. Wie das ein guter Trainer eben so macht.

Mit der Handlung aller meinen wir, dass das Üben nicht nur einige wenige Mitarbeiter betrifft, sondern die gesamte Verkaufsmannschaft. Jeden einbinden, um das Ziel zu erreichen, und jeden an seinen täglichen Beitrag erinnern – das ist das Ziel.

Warum ist der Zeitplan meist zu ambitioniert?
Die Dauer, wie schnell Änderungen im Preis- und Konditionensystem implementiert und umgesetzt werden, wird häufig unterschätzt. Die Gründe sind mannigfaltig: IT-Restriktionen, laufende Kundenverträge oder einfach fehlende Routine der Vertriebsmannschaft bei der Verhandlung der neuen Konditionen. Hinzu kommt, dass in Abhängigkeit vom Projektstart manchmal fast ein ganzes Jahr gewartet werden muss, bis die nächsten Jahresgespräche anstehen, und erst dann die Möglichkeit besteht, die neue Preise und Konditionen zu verhandeln.

Unsere Erfahrung ist, dass es teilweise bis zu drei Jahre dauert, bis alle Hebel eines neuen Preis- und Konditionensystems umgesetzt sind und die gesamte Verkaufsmannschaft neue Kompetenzen und Gewohnheiten aufgebaut hat. Erst dann werden die vollen Finanz- und Markpotenziale realisiert. Dafür bedarf es eines langen Atems und vor allem Energie, um die internen und externen Widerstände zu handhaben und zu kanalisieren.
Es zeigt sich aber auch an den dann realisierten Effekten: Der Aufwand ist es allemal wert!

Zusammenfassend lässt sich konstatieren: Damit die Anfangs-Euphorie für ein neues B2B-Preis- und Konditionensystem nicht gleich verpufft, bedarf es zunächst der Verständigung auf ein gemeinsames finanzielles Ziel, welches die Organisation weder unter- noch überfordert. Danach muss dieses Ziel auf einzelne Einheiten und Funktionen heruntergebrochen werden, verknüpft mit konkreten Handlungsempfehlungen, damit jeder Mitarbeiter weiß, welchen konkreten Beitrag er leisten soll. Sicherlich lassen sich schon im ersten Jahr der Implementierung eines neuen Preis- und Konditionensystems Quick Wins realisieren. Realistischerweise sollte aber ein solches Projekt auf bis zu drei Jahre angelegt werden. Berücksichtigen Unternehmen diese drei Erfolgsfaktoren, steigen die Aussichten auf die erfolgreiche Einführung eines neuen Preis- und Konditionensystems erheblich.

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