KEYLENS Management Consultants

Touristik: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) die Sicherheit und das Wohlbefinden – und das bedeutet für viele jetzt konkret das wirtschaftliche Auskommen – der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und Kollaboration aus dem Home/Mobile-Office (inkl. der notwendigen Technologie) umgestellt werden, (2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Kostensenkung sind alternativlos und (3) das operative Krisenhandling (zuallererst Rückholung reisender Gäste und Absage von Reisen bis nach Ostern bindet extrem viel Ressourcen und Energie) muss aber unbedingt professionell gewährleistet sein.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen. Denn auch die sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Touristikunternehmen kommen wir zu 7 Handlungsfeldern. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

Kurzfristig das vielleicht wichtigste, aber auch brisanteste Thema für viele Touristik-unternehmen. Gutscheine für Reisestornos retten die Liquidität und stützen das Ergebnis, sind für viele Kunden aber vermutlich nur ein second best. Wie das Thema besser managen als einen „bürokratischen Verwaltungsakt“? Und stellen Sie sich vor: Ihre Kunden hatten die Herbstferien 2019 mit Thomas Cook gebucht und wollten jetzt unbeschwerte 2 Wochen Ostern am Meer verbringen? Unter Vertrauensgesichtspunkten ein Desaster! Genau diese Kunden erwarten jetzt von Ihnen eine Lösung (Gutschein: von gehasst zu geliebt…; vom Feind zum Freund).

 

Was jetzt helfen kann:
  • So schwierig es ist: konsequent aus Kundensicht denken und handeln! Nach der Thomas Cook-Pleite sind Kunden verunsichert – Sie wären es auch. Und jetzt kommt mit Corona der zweite, noch größere Schock. (Bis) wann kann ich meinen Gutschein einlösen? Was passiert bei Preisänderungen? Oder was wenn die Kinder inzwischen Altersgrenzen überschritten haben? Und vor allem: wer garantiert mir, dass meine Reise jemals stattfindet und es das Unternehmen, mit dem ich reise, noch gibt?
  • Der Bereich Kundenkommunikation/PR wird jetzt zu einer der Schlüsselabteilungen im Unternehmen (siehe dazu auch 1. Kundenmanagement), Verantwortlichkeiten, Guidelines/Prozesse müssen schnellstens „eingezogen“ werden
  • Gute Ideen sind gefragt und mehr als ein reines Standardvorgehen: gibt es Härte-fälle, in denen „Geld vor Gutschein“ geht? Wie den Gutschein attraktiv gestalten z.B. durch Add on´s, vergünstigte Zusatzleistungen, ein Dankeschön-Dinner etc.?

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in einen angemessenen und positiven Dialog?

 

Was jetzt helfen kann:
  • Kunden-Feedback auf Social Media-Kanälen sammeln/auswerten. Wie reagieren Kunden im Call Center-Kontakt? Was schreiben sie in Blogs? Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität? Was wird jetzt nachgefragt?
  • Kann man unterschiedliche Cluster/Untergruppen ausmachen? Nützt das etwas in der Ansprache? Gibt es die bewusst Verständnisvollen, die sich mit Gutschein schon auf die nächste Reise freuen und die Aggressiven, die jetzt ihr Geld zurückhaben wollen? Und dazwischen die 70-80% der Indifferenten?
  • Haben Sie (s.o.) klare Guidelines, wie Sie mit diesen Gruppen kommunizieren? Wer legt die fest? Wer ist im Lead und sorgt für Klarheit nach innen und außen? Lassen sich Cluster/Segmente mit ähnlichen Reaktionsmustern bilden – und für diese wiederum quasi Use Cases für die Kommunikation?
  • Ggf. kann auch pragmatisch eine eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufgesetzt werden. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick – noch ohne Reisefokus – über geändertes Kundenverhalten liefert z.B. https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

Die Touristik läuft aufgrund vielfach strukturell knapper Liquidität schnell in die „Falle“, nur in Kostenmaßnahmen zu denken – und das ist in der aktuellen Notsituation auch alternativlos. Doch was ist in 2, in 4, in 6 Wochen – wenn Kurzarbeit und Home Office organisiert sind und der eigene Lockdown gemanaged – wie beschäftige ich mich als Führungsteam dann mit der Zukunft? Kann ich davon ausgehen, dass mein Geschäftsmodell nach Corona so funktioniert wie vorher – oder wird Corona (unsere These) ganz anders wirken, als dies normale Rezessionen tun: nämlich mit strukturellen Marktveränderungen, die Unternehmertum und Vision fordern?

 

Was jetzt helfen kann:
  • Strukturelle Marktveränderungen vordenken: wie groß werden die Verschie-bungen zwischen den Reisearten sein? Wird das Ferienhaus (mit Social Distance-Garantie!) die neue Kreuzfahrt? Werden Caravan-Urlaube boomen? Wird Aktiv-Urlaub an den weiten Küsten der Nord-/Ostsee nach Wochen und Monaten von Ausgangssperren dem Mittelmeer den Rang ablaufen? Werden Deutschland und Europa-Rundreisen („Micro-Rundreisen“) die Fern-Rundreisen z.T. ersetzen? Was passiert nach Wochen und Monaten mit Ausgangsbeschränkungen bei Gruppenreisen und wann werden sich Menschen wieder in große Städte trauen – mit U-Bahnen, Flughäfen etc.? Wann und wie werden die „jungen Alten“ (in aktueller Diktion: Risikogruppen!) wieder reisen können und wie wird sich ihr Buchungs- und Reiseverhalten verändern? Welche Zielgebiete öffnen wann wieder und mit welchem Portfolio?
  • Keine angenehme, aber dennoch notwendige Frage: Welche Marktteilnehmer wird es nach der Krise noch geben? Wer wird durch Corona als erster tiefgreifende Probleme bekommen? Und umgekehrt: wer reagiert proaktiv und zieht aus der Krise Nutzen?
  • Was bedeutet das für eigene Handlungsoptionen? Muss ich mich in einem neuen Wettbewerbsumfeld orientieren und welche Chancen/Risiken liegen darin? Ist Digitalisierung jetzt mein Fokus? Nutze ich die „Gelegenheit“, um mein Geschäftsmodell grundlegend anzupassen? Und werden Fernreisen, Kreuzfahrten oder auch Geschäftsreisen noch ein attraktives Geschäftsfeld für mich sein? Oder auch operativ: Wie werden sich Vorausbuchungsfristen entwickeln und müssen traditionelle Anzahlungs- und Stornoregelungen angepasst werden?
  • Dies alles bedeutet: wieder in den Modus zu kommen, auch mittelfristig zu denken; mit Weitblick zu entscheiden. Jetzt keine Entscheidungen treffen, die zukünftige "Wege verbauen". Strategische Optionen sind je nach Unternehmen völlig unterschiedlich. Auch Chancenfelder, z.B. Kooperationen mit anderen Branchenplayern, können eine Perspektive sein
  • Siehe hierzu auch die 5 kurz-/mittelfristigen Zukunfts-Szenarien von Janszky, allerdings noch nicht auf ihre Konsequenzen für die Touristik heruntergebrochen: https://www.zukunft.business/fileadmin/content/downloads/pdf/Trendanalysen/Janszky-Trendanalyse-Zukunft_mit_Corona.pdf

Man hört den Punkt häufiger: was haben Corona und Nachhaltigkeit eigentlich miteinander zu tun? Wirklich nichts – weil das eine ein Virus ist und phänomenologisch das Thema Gesundheit betrifft und das andere viel komplexere ökologische, soziale und ökonomische Aspekte unseres Lebens? Oder wird das Thema Nachhaltigkeit durch Corona mittelfristig für mein Unternehmen noch deutlich an Bedeutung gewinnen?

Wir gehen von letzterem aus: denn die Welt nach Corona wird eine – vielleicht sogar deutlich – andere sein als davor! Und die Corona-Krise macht uns auf erschreckende Weise klar, wie verletzlich unser Leben und über Jahrzehnte sicher geglaubte Säulen wie „in den Urlaub fahren“ sind. Siehe hierzu auch:  (https://www.keylens.com/was-bedeutet-corona-fuer-die-touristik-zwischen-desaster-und-nachhaltigkeits-boost/).

 

Was jetzt helfen kann:
  • Sicher nicht sofort, aber sofern etwas Zeit und Kraft da ist, wieder strategischere Gedanken zu fassen: ändert sich die Nachhaltigkeits-Position meines Unternehmens, muss oder will ich sie verändern – oder nicht?
  • Wie ist mein eigenes Angebotsportfolio unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten zu bewerten? Werden z.B. Fernreisen auf absehbare Zeit von vielen Menschen kritischer gesehen? Oder was tue ich als Kreuzfahrtreederei?
  • Welche Kunden(-segmente) habe ich und wie werden diese ihr Verhalten nach Corona möglicherweise verändern?
  • Muss ich mein Produktportfolio anders ausrichten – z.B. die Relation aus Fern- und Nah-/Eigenanreise verändern?
  • Wird es ganz andere Ansprache-Erfordernisse und -potenziale bei Kunden geben (z.B. Aufklärung über den „Social Impact“ in Zielgebieten)?
  • Und wird Nachhaltigkeit damit vielleicht sogar zu einer wichtigen Positionierungsdimension der eigenen Marke?

In der aktuellen Situation und kurzfristig vermutlich für die meisten Unternehmen in der Touristik kaum denk- und zumutbar: wie jetzt – und besser früher als die Mitbewerber – den Re-Start denken und vorbereiten?

 

Was jetzt helfen kann:
  • Nach Social Distancing kommt "ich bin ein Mensch; lass mich beisammen sein". Fokus auf Gastgewerbe und Gruppenreisen. Hypothese: Während viele einfach raus wollen aus der Enge, suchen andere erstmal lokal, ohne lange bzw. weite Reisen, die Möglichkeit zum Treffen/Gemeinsamkeit/sozialen Kontakten. Bedeutet angepasste Produkt- und Angebotsentwicklung für "die Zeit danach"
  • Was konkret passieren wird, hängt vermutlich maßgeblich von der Dauer von Lockdown und Ausgangsbeschränkungen ab – wobei hier zu differenzieren ist zwischen den reiseaffinen Risikogruppen der über 60-Jährigen und dem Rest der Bevölkerung
  • Hier kann es durchaus zu einem „Wiedervereinigungseffekt“ – einer unbändigen Reisefreude, die sich nach Normalisierung der Verhältnisse eruptiv entlädt, kommen; oder aber sehr schrittweise vor sich geht, insbesondere dann, wenn die Verunsicherung hoch, die Eltern sich z.B. noch in Quarantäne-Situationen befinden und internationale Reisebeschränkungen nur schrittweise aufgehoben werden
  • Wird solidarische Unterstützung für Marktteilnehmer und Zielgebiete ein Entscheidungstreiber für Reisen sein?
  • So oder so wird das frühzeitige Sichern bzw. Vorhalten von Kapazitäten (sei es in der Veranstalter-, Reederei- oder auch Hoteliers-Rolle) insbesondere bei noch begrenzt geöffneten Zielgebieten nach dem Nachfragezusammenbruch die nächste große Herausforderung
  • Und welche Reisearten/Destinationen/Produkte gilt es nach vorne zu stellen, sobald Reisebuchungen wieder in den Fokus der Kunden kommen (und wie bestimme ich hierfür das richtige Timing)?
  • Hypothese hier auch: Eine Last-Minute Saison mit Preisknallern wird es nicht richten. Mit welchen Annahmen und Konzepten kann man dennoch ein differenziertes und aktivierendes Pricing gestalten; wie im Einkauf mit Partnern nach der Krise agieren. Wird Preis – wie gelernt – ein Nachfragetreiber sein?

Krise macht Angst. Und ist eine große Chance, Führungsqualität, Verantwortungsbewusstsein, Nahbarkeit zu beweisen. Ist der „reduzierte Betrieb“ die Gelegenheit, um Hierarchien, Führungs- und Verantwortungsstrukturen und auch Vergütungsmodelle grundlegend zu hinterfragen und neu aufzustellen? Sind die Erfahrungen mit kollegialem Miteinander und pragmatischer Hilfe ein Learning für zukünftige Modelle? Und ist die „zwangsweise“ gestiegene Bereitschaft für digitale Kollaboration ein nun positiv belegbarer Transformationsmotor für zukünftige Prozess- und Kosteneffizienz?

 

Was jetzt helfen kann:
  • Die aktuelle Struktur und das System mit Stärken und Schwächen transparent machen; Handlungsoptionen identifizieren
  • Endlich den Kundenfokus als strategisches Element in Unternehmenswerte, Führung, Anforderungs- und Jobprofile und Vergütungsmodell aufnehmen
  • Eine Nachhaltigkeitsagenda für das Unternehmen und das Team entwickeln
  • Jetzt das Potenzial der Mitarbeiter strukturiert bewerten; zukünftige Anforderungen und Skills aufnehmen und bewerten; kleine Aufgaben nutzen, um Potenziale zu verifizieren
  • Erfahrungen mit digitaler Kollaboration heranziehen, z.B. für Matrix Organisation und Verantwortlichkeiten
  • Bewusstsein schaffen dafür, dass nach Corona nicht neue Gewohnheiten wieder hinten runter fallen – und man in den alten Trott verfällt. Z.B. und ganz konkret transparent machen: was haben wir in den letzten vier Wochen erfolgreich umgestellt, was klappt gut in der virtuellen Zusammenarbeit?
  • Gezielt „Multi-Kulti“- Teams zusammenstellen
  • Konzept für Team-Räumlichkeiten für eine Zeit nach Social Distance als Führungselement planen

Es wird Branchen und Marktsegmente geben, die kehren nach Corona vermutlich wieder zu relativer Normalität zurück. Was aber passiert mit dem Segment Business Travel? Hunderttausende von Unternehmen und Organisationen erleben gerade den größten Digitalisierungs- und New Work-Push ihrer Geschichte. Millionen physischer Meetings werden durch virtuelle ersetzt – inkl. der Erfahrung, dass virtuelles Zusammenarbeiten nicht Notlösung ist, sondern auch viele echte Vorteile hat.

Es liegt auf der Hand, dass viel von neu gelernten und zunehmend akzeptierten Routinen post-Corona erhalten bleiben wird. Und das bedeutet signifikant weniger Business Travel- und MICE-Aktivität! Hier wird es also eine dauerhafte strukturelle Marktveränderung geben.

 

Was jetzt helfen kann:
  • Auf der Seite von Leistungsträgern und Vertrieb (Geschäftsreisebüros, Business Travel-Spezialisten, Airlines): was sind jetzt realistische Entwicklungsszenarien für das Segment? Zuletzt dynamisch gewachsen, ist jetzt die Frage, wird das Volumen nachhaltig drastisch zurück gehen?
  • Wohin entwickelt sich die Branche strukturell? Muss man den Geschäftsreisemarkt breiter denken als Markt für „B2B Meetings, Zusammenarbeit, Kommunikation, Austausch etc.“ – dann gehören physische Reise und Webmeeting zum gleichen Markt. Bedeutet das auch: Neue strategische Partnerschaften?
  • Oder braucht es neue Services, die zum Portfolio gehören müssen – von Beratungsangeboten für die Konzeption der zukünftigen Aufstellung der Geschäftsreisen in Unternehmen bis zur Bereitstellung von Business-Plattformen?
  • Auf der Seite geschäftsreisender Unternehmen/Organisationen (= Nachfrage): Hier lautet unsere Hypothese, dass sich geschäftliches Reisen in Unternehmen komplett neu erfinden muss; jedes zumindest mittlere und größere Unternehmen braucht aktuell und erst recht für die Zeit nach Corona eine sinnvolle Haltung und neue Regelwerke für Dienstreisen, Meetings, Tagungen und Workshops, oder auch für Reisen als Incentive. Eine Kombination aus Infrastruktur, Prozess, Kultur und Change. How to do it und how to get there als Aufsetzpunkte? Gefordert sind hier die Travel Management-Bereiche der Unternehmen ebenso wie HR und IT. Hier geht es nicht mehr nur um Effizienz und Kostensenkung, sondern um eine ganz neue integrierte Systematik und Herangehensweise
  • Was den Innenblick in touristische Unternehmen betrifft: wichtiges und auch schwieriges Thema in einer Branche, die sehr vom Socializing und dem persönlichen Miteinander lebt. Und zudem nicht selten noch über veraltete technische Infrastruktur verfügt und in vielen Unternehmen noch wenig digitale Affinität vorhanden ist. Und: in der Touristik ist Reisen "Identität" – „sag mal einem Touristiker oder Business Travel Manager, dass Reisen nicht sinnvoll oder nicht positiv ist!“

Nach einem absoluten Supergau mit Provisionsrückzahlungen und Null-Nachfrage entsteht die große Chance für den stationären Vertrieb. „Alte Modelle“ erleben eine neue Berechtigung. Gute und vor allem kompetente Beratung wird wieder ein wertvolles Gut! Die sichere und fundierte Information von Experten; 1:1 im Gespräch mit einem Menschen, dessen Wort und Handschlag Vertrauen schafft.

Reisebüro sollten in „der Zeit danach“ die Früchte gut-gemanagter Stammkundenbeziehungen ernten und für potenzielle Neukunden die richtigen Botschaften haben. Und davon profitieren, dass der Preis wahrscheinlich für längere Zeit nicht die zentrale Kundenfrage sein wird. „Das Reisebüro meines Vertrauens“ bekommt wieder eine ganz neue Dimension. Die für den Online-Vertrieb umgekehrt zu einer neuen Herausforderung wird: In Zeiten der Verunsicherung ist die sichere Informationsquelle, die transparente Konditionendarstellung und die kompetente Beratung (mit verändertem Fokus) nicht nur absoluter Mehrwert, sondern möglicherweise kanal-entscheidend für die interessierten Kunden.

Was jetzt helfen kann:
  • Stärken-Schwächen-Profil der vertrieblichen Aufstellung erstellen. Stärken konkretisieren und zum substanziellen Asset machen. Handlungsfelder identifizieren. Low-Investment Themen sofort angehen
  • Gute Mitarbeiter identifizieren und auch durch die Krise halten
  • Jetzt die Zeit für (Aus-)Bildung und Trainings nutzen
  • Kreative Energie in die Entwicklung und Planung einer zukünftigen Customer Journey investieren
  • Bestands- und Potenzialkunden identifizieren und klug nach Bedarfen segmentieren
  • Im Krisenhandling immer auch an die Kundenbeziehung von morgen denken
  • Kundendialog mit Inhalten, die Kompetenz und Vertrauen spiegeln, jetzt starten!

 


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Touristik & Erlebnis als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Veranstalter, Reisebüros, Kreuzfahrt-Reedereien, Hotels, DMO´s und sonstige Leistungsträger “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.



Nehmen Sie Kontakt auf!

Bei Fragen, Anregungen, Diskussionsbedarf o.ä. können Sie sich gerne unverbindlich an uns wenden.

Retail: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) positive Motivation, Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. (2) Die Ordervolumen müssen so stark wie möglich angepasst und flexibilisiert werden und die Supply Chain muss möglichst effizient aufrecht erhalten werden (Warenlieferungen, Online-Bestellungen, neue Saisonware). (3) Und bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit muss innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und digitale Kollaboration aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Das umfasst das Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen und die bedingungslose Vermittlung einer positiven Zukunft – nichts ist schlimmer als jetzt internale und kundenbezogene Depressionen entstehen zu lassen. Die Chancen sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Retailer kommen wir zu 7 Handlungsfeldern. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

1. Re-Opening vordenken

Alle nicht rein-digitalen Geschäftsmodelle werden (hoffentlich bald) vor der Frage stehen, wie sie den stationären Geschäftsbetrieb wieder aufnehmen, das gilt sowohl für indirekten (als Marke – was brauchen meine Retailpartner, auf was muss ich mich vorbereiten) als auch direkten Vertrieb (was ist die beste Strategie um Kunden in einer Re-Opening-Phase bestmöglich und mit höchstmöglicher Marge anzuziehen). Kurzum – wie lege ich nach der Krise richtig wieder los und was muss ich dazu heute vor-denken und -tun? Wichtig: Wenn das Signal zur Wiedereröffnung kommt, sind Sie mit anderen operativen Dingen belastet (Mitarbeiterinformation und -motivation, operative Prozesse wieder herstellen usw.) – nutzen Sie jetzt die Zeit sich vorzubereiten.

Was jetzt helfen kann:

Jetzt beginnen, Post Corona-Konzepte zu entwickeln, bewusst als Szenarien/Optionen:

  • Wie und wann passe ich Waren-/Mode-Zyklen, Sale-Konzepte und den nächsten Saisonstart bei saisonalen Luxuskonzepten sinnvoll an?
  • Wie synchronisiere ich Lagerbestände und Neubestellungen im Abverkauf sinnvoll?
  • Wie schaffe ich es intelligent, sowohl Marge als auch Warenbestand in einer sicher promotionalen Eröffnungsphase bestmöglich zu managen, wie schöpfe ich Kunden am besten aus, wann machen welche Rabatte Sinn, wie generiere ich ausreichend Cash
  • Welche Aktionen unternehme ich, um den Neustart einzuleiten („Post-Corona-kompatible POS-Aktionen“, Werbung, Bestandskundenausschöpfung/CRM, Nutzung von Marktchancen) – hier gilt, der am besten Vorbereitete wird in einer Eröffnungsphase am schnellsten reüssieren.

2. Krisen-Insights gewinnen

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in Dialog – Sie müssen mit Ihren Kunden Kontakt halten und für sie da sein – egal wie!

Was jetzt helfen kann:
  • Kunden-Feedback auf Social Media Kanälen sammeln/auswerten. Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität?
  • Pragmatisch eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufsetzen. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden – gerade Retailkunden – wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick liefert https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

3. Smartes Krisen-Pricing aufsetzen

Helfen Rabatte und Discounts jetzt weiter oder erleben wir eine neue (Sach-) Werte-Orientierung und damit hohe Preisbereitschaften?

Was jetzt helfen kann:
  • Rabatte und Discounts fluten schon nach wenigen Tagen die Online-Kanäle aber ohne echte Umsatzimpulse zu setzen – es gilt, nicht zwingend etwas zu überstürzen – es ist möglicherweise nicht die Zeit von Schnäppchenjägern und Krisengewinnern, sondern auch und vor allem von ehrlicher Wertorientierung (siehe dazu auch 7.)
  • Wie also jetzt wertorientiert vermarkten und kommunizieren, Mehrwerte verdeutlichen und Value Added-Services anbieten/verdeutlichen?

4. Kundenadressen und Opt-Ins ausbauen

Wie die Bestandskundenbasis jetzt nicht nur (ab-)sichern, sondern signifikant mehr E-Mail-Adressen und Opt-Ins von Interessenten und Kunden gewinnen?

Was jetzt helfen kann:
  • Lockdown heißt nicht Contactdown – Millionen Kunden sind jetzt digitaler denn je, denn digitale Kommunikation kennt keine Ausgangssperre und vielen ist „langweilig“, das ist eine Chance für neues Engagement
  • Diese Situation nutzen, um von Interessenten und Bestandskunden E-Mail-Adressen und Opt-Ins für die E-Mail-Kommunikation zu erhalten
  • Dazu zeitnah entsprechende Pop Ups, Microsites, Landingpages bauen
  • Und: Newsletter für die Zeit der Corona-Krise auf- und umbauen, um mit Bestandkunden und Interessenten im Dialog zu bleiben

5. Jetzt E-Commerce/Omni-Channel/Digitalisierung ausbauen

Wie baue ich meinen aktuell vielleicht noch wenig leistungsfähigen Online-Shop jetzt schnell zum effektiven Kommunikations- und Verkaufskanal aus?

Was jetzt helfen kann:
  • E-Commerce ist das Gebot der Stunde
  • Also egal, auf welchem Niveau sich Ihr Online-Konzept befindet: sobald die Organisation handlungsfähig ist, Gas geben.
  • Wenn ein Projekt jetzt Prio hat, dann: Online Sales-Offensive! Also schnell interne Ressourcen, Agentur(-en), Freelancer zusammenbringen
  • Welche Prozesse lassen sich jetzt und für die Zukunft digitalisieren, nutzen Sie die Schwarmintelligenz, die ihre Mitarbeiter jetzt entwickeln
  • Und: Widerstände in der eigenen Organisation sind so leicht zu überwinden wie nie zuvor – denn digital ist die einzige lifeline zum Markt

6. Mit Sinn vermarkten

Was sind jetzt die richtigen Marketing- und Verkaufsaktionen? Wie treffe ich die richtige Tonalität in der Krisensituation, was sind die richtigen Inhalte?

Was jetzt helfen kann:
  • Denken Sie kundenzentriert, versetzen Sie sich in die Lage und Rolle Ihrer Kunden – und denken Sie nicht primär abverkaufsorientiert
  • WIR, gemeinsam, solidarisch – das sind die Vokabeln der Stunde. In Zeiten von „Purpose“ und Sinn ist jetzt nicht die Zeit normaler Marketing- und Vertriebsaktionen
  • These: Kunden wollen in ihrer Sorge und Angst erkannt und ernst genommen werden und: sie wollen unterstützen, helfen, Marken und Unternehmen die Stange halten
  • Marketing- und Vertriebsaktionen müssen zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und neuer Solidarität die richtige Balance finden

7. Szenarien und Optionen bilden

Wie sehen Szenarien für die Entwicklung der (inter-)nationalen Retail-Märkte aus und was bedeutet das für die eigenen strategischen Optionen?

Was jetzt helfen kann:
  • Wohin entwickeln sich die Retailmärkte in den kommenden 3, 6, 12 Monaten?
  • Zwischen Desaster, asynchroner Gesundung und großen Veränderungs-Szenarien (dazu lesenswert https://www.horx.com/48-die-welt-nach-corona/) braucht es eigene Meinung und Haltung!


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Retail, Fashion & Lifestyle als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir nationale und internationale Einzelhandelsunternehmen, Fashion-, Luxus- & Lifestyle-Marken “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie sowie Vertriebsstrategie.


Nehmen Sie Kontakt auf!

Bei Fragen, Anregungen, Diskussionsbedarf o.ä. können Sie sich gerne unverbindlich an uns wenden.

Bauzulieferindustrie: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) Das Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitale Leadership-Ansätze und vernetzte Kollaborationsstrukturen aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden. (2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung sind alternativlos und (3) die Supply Chain muss möglichst stabil aufrechterhalten werden.

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Luxusmarken: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) das Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und Kollaboration aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden.

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Presse: brand eins – KEYLENS erneut als eine der besten Beratungen ausgezeichnet

Im zweiten Jahr in Folge hat die brand eins KEYLENS bei ihrer diesjährigen Erhebung „Die besten Berater 2020“ ausgezeichnet. KEYLENS schaffte es dabei wieder, als eine von 40 Unternehmensberatungen im Bereich Strategieentwicklung ins Ranking. (mehr …)

Was bedeutet Corona für die Touristik? – zwischen Desaster und Nachhaltigkeits-Boost!

Es war kurz vor 19 Uhr am Freitag, 28.02.2020, als die Meldung über den Ticker ging (so sagte man mal): die ITB ist abgesagt. Die weltweite Leitmesse der vielleicht globalsten Industrie mit mehr als zehntausend Ausstellern findet zum ersten Mal seit ihrer Gründung 1966 (!) nicht statt. Covid-19, kaum 8 Wochen zuvor vermutlich irgendwo auf einem Markt in Wuhan mutiert, hat uns die Verletzlichkeit einer Industrie mit weltweit fast 1.500 Mrd. US-Dollar Umsatz einmal mehr verdeutlicht.

Was gerade in der Touristik passiert, ist vielleicht nicht beispiellos – aber es ist im wahrsten Sinne des Wortes außer-gewöhnlich. Und auch wenn man in Kommunikation und (eigenem) Verhalten „Maß und Mitte“ wahrt, sind der weitere Verlauf und die weiteren Folgen aktuell kaum prognostizierbar.

Wie auf die Corona-Krise schauen? Über das jetzt unmittelbar notwendige – vom Management einer Messe-Absage wenige Tage vor deren Start bis zur Bewältigung von akut notwendigen Re-Routings, Umgang mit Stornierungen etc. – stellt sich die Grundsatzfrage nach den wirtschaftlichen Konsequenzen für das aktuelle Geschäftsjahr und ggf. darüber hinaus. Wie das Ergebnis steuern, wie stark reagieren auf der Kostenseite – umschalten in den Krisen- oder gar Restrukturierungs-Modus – oder möglicherweise in der unübersichtlichen Gemengelage die Möglichkeit erkennen für nachhaltige Geländegewinne?

Aus China kommt die Krise, aus China kommt auch eine kluge Sicht auf das Phänomen „Krise“. Das chinesische Wort für Krise besteht aus zwei Schriftzeichen. Das eine bedeutet „Gefahr“, das andere „Gelegenheit oder Chance“. Und genauso, wie es unternehmerische Pflicht ist, der Gefahr zu begegnen und hier schnell und entschlossen zu (re-)agieren, so bietet die aktuelle Situation mit etwas Abstand und auf den zweiten Blick möglicherweise neue Perspektiven und konkrete Veränderungs- und Wachstumschancen – und dies im Zusammenhang mit dem Phänomen, das vor Corona die touristische Welt über Monate beherrscht hat: Nachhaltigkeit.

Und so lautet eine wichtige Frage – vielleicht nicht für den Moment – aber vermutlich schon sehr bald: Wo wird die Branche „post-Corona“ mit Blick auf die seit dem Herbst 2019 umfassende und von nicht wenigen Touristikern ebenso als krisenähnlich empfundene Nachhaltigkeits-Herausforderung stehen?

  1. Die Bedeutung von Corona für die Nachhaltigkeits-Diskussion hängt maßgeblich vom a) touristischen Zielgruppen-Segment (Mainstream-Kunden vs. Special Interest-/Premium-/ Luxus-Kunden) und b) von Krisenverlauf und -dauer ab.

    Letzteres erscheint trivial, ist es aber nicht: wird Corona eine Kurzfrist-Krise (wie SARS, die Vogelgrippe oder Schweinepest), ein Generationen-Ereignis (wie 9/11) oder ein Jahrhundert-Desaster (wie die spanische Grippe, die am Ende des 1. Weltkriegs mehr Menschen tötete als die gesamten Kriegshandlungen bis dahin)?

    Vermutlich wird der Einfluss auf die Nachhaltigkeitsdiskussion am höchsten sein, wenn Corona keine Kurzfristkrise bleibt, andererseits aber auch (hoffentlich!) nicht zum Generationen-Ereignis oder gar Jahrhundert-Desaster wird. Ist die Krise in wenigen Wochen vorüber, dann wird – siehe Türkei-Krise vor 3 Jahren – die breite Masse der Reisenden sie schnell vergessen. Anders vermutlich das obere Drittel von Kunden, die heute schon mannigfaltig ihr Konsum- und auch Reise-Verhalten zu verändern beginnen. Corona kann dann schicksalshaft zum Nachhaltigkeits-Boost werden, denn eine mikroskopisch kleine Gefahr führt uns vor Augen, wie verletzlich unser grenzenloses Leben geworden ist. Der Zusammenhang ist dann weniger sachlogisch als psychologisch motiviert. Und warum ist eigentlich ein Ferienhaus am Bodensee nicht die bessere Wahl als das Resort auf Ko Tao?

    Wird Corona dagegen zum Generationen-Ereignis oder mehr – und hat damit massive auch wirtschaftliche oder sogar soziale Folgen – dann wird die kurzfristige Not wichtiger sein als die mittelfristige Erreichung von Klimazielen.

  2. Gehen wir vom wahrscheinlichen Fall aus: die Krise wird uns noch ein paar Wochen beherrschen, sie wird das Geschäftsjahr 2020 vieler Touristikunternehmen verhageln, aber der akute Einfluss wird vergleichsweise schnell vorbeigehen.

    Dann, so unsere These, wird das – kurzfristig überlagerte – Thema Nachhaltigkeit schnell wieder Fahrt aufnehmen. Und es wird einer Reihe von Unternehmen deutlich mehr Chancen bieten als bisher. Hier hilft vielleicht der Blick in den Werkzeugkasten des strategischen Managements: ein probates Mittel dort lautet strategische Optionen.

    Transparenz über die grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten, die sich in einer Situation wie dieser bieten. Und welche konkreten Optionen sich bieten, das dürfte sehr stark davon abhängig sein, ob man zu den a priori „natürlichen“ Gewinnern (wie z.B. Ferienhausanbieter oder die Anbieter von Bahnreisen bzw. Nahzielen) oder denjenigen Anbietern oder Leistungsträgern gehört, die primär einmal im Kontext des Nachhaltigkeitstrends eher kritisch assoziiert werden (wie z.B. Airlines, Kreuzfahrtreedereien oder Fernreiseanbieter).

    Für die natürlichen Gewinner mag die abgesagte ITB auch genau den Punkt markieren, der strategisch ein sehr großes „window of opportunity“ aufstößt. Wenn selbst deutsche DMOs, Ferienhausanbieter, Bahnreise-Unternehmen konstatieren, dass sie zum Thema Nachhaltigkeit als strategische Ausrichtung noch ganz am Anfang stehen – und dies betrifft Haltung, Ziele, Strategie, Produkte/Pricing und Vermarktung und Kultur/Ressourcen/Prozesse – dann liegt hier eine Riesenchance. Vielleicht wird sich manches Unternehmen in 5 oder 7 Jahren nach rasantem Wachstum zurückerinnern an genau dieses Jahr 2020.

    Für die Kreuzfahrt- und Fernreiseanbieter dagegen ist die Situation deutlich vielschichtiger und schwieriger. Eine Abkehr von diesen Reiseformen ist natürlich aus Industriesicht absolut keine Option. Reisen – gerade auch in andere Kulturkreise – ist und bleibt zentrale Grundlage für Völkerverständigung, Integration und Bildung. C02 Kompensation, Landstrom, LNG und innovative Antriebe sind da wertvolle Ansätze, aber allein zu kurz gesprungen. „Social responsability“ kommt verstärkt ins Spiel, aber das Schaffen lokaler Arbeitsplätze zu fairen Bedingungen oder der Bau von Schulen und Krankenhäusern – um nur einige Initiativen aufzulisten – hat durchaus eine Endlichkeit, ist nicht in jeder Destination und jedem Kundensegment zu vermitteln und treibt obendrein Komplexität. Transparenz, Mix und fundierte Bewertung der Optionen sind hier also unbedingt angeraten.

  3. Was jetzt für Touristikunternehmen im Umgang mit ihren Kunden ganz wichtig ist: Kommunizieren: informieren – aufklären – in den Dialog treten.

    Denn warum sind in Deutschland nicht nur Mundschutz- und Atemmasken sowie Desinfektionsmittel quasi ausverkauft, warum stand man letzte Woche teilweise bereits vor leeren Nudelregalen? Simpel gesagt: Corona weckt irrationale Ur-Ängste in uns, die zu ebenso irrationalen Handlungen führen. Dessen muss sich jedes  touristische Unternehmen bewusst sein, das dieser Tage mit seinen Kunden kommuniziert. Darum dürfte die Krise neben der zwingenden strategischen Auseinandersetzung mit den eigenen Optionen ein Lehrstück für gute Unternehmenskommunikation werden – und genau die werden touristische Unternehmen genauso gut und intensiv im Umgang mit der Nachhaltigkeitsthematik gebrauchen können.

Redaktion: Jörg Meurer (Managing Partner/Owner) und Kirsten Feld-Türkis (Associate Partner/Leitung KEYLENS Kompetenzprojekt zum Thema „Nachhaltigkeit in der Touristik“)


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Touristik & Erlebnis als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Veranstalter, Reisebüros, Kreuzfahrt-Reedereien, Hotels, DMO´s und sonstige Leistungsträger “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

INHORGENTA 2020: Co-Creation, Certified Pre-owned, New Gens & Digitalisierung revolutionieren die Schmuckbranche

“NEO Luxus – wie vier Megatrends die Schmuckbranche revolutionieren und Wachstumschancen für Umsatz und Marge eröffnen” – in zwei Veranstaltungen am 15. und 16. Februar haben Jörg Meurer und Julia Riedmeier (Managing Partner INLUX) auf der INHORGENTA 2020 in München mit führenden Branchenvertretern über die Relevanz aktueller Luxus- und Premium-Trends für die Schmuckbranche diskutiert.

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Strategieberatung radikal anders

Unternehmen erfolgreicher machen

KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch marktorientierte Führung erfolgreicher zu machen. Der Frage nach dem zentralen Engpassfaktor des Unternehmenserfolgs – Kapital, Mitarbeiter, Daten, Technologie, Kunden – begegnen wir mit einer klaren Überzeugung.

Marktorientierte Führung vom Kunden her – vom wahrgenommenen Kundennutzen und relevanten Wettbewerbsvorteilen – begründet heute (in Kombination mit Daten und Technologie) mehr denn je den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Digitale Geschäftsmodelle, konsequent und fokussiert von einem zentralen Kundenproblem und -nutzen her gedacht und entwickelt, beweisen das deutlich.

Unser Beratungsansatz für konsequente Kundenorientierung heißt Customer Centric Leadership, CCL – oder einfach Kundenzentrierung. Diesen haben wir im KEYLENS-Credo zusammengefasst:

Strategieberatung mit Umsetzungs-Gen

KEYLENS ist Strategieberatung. Wir arbeiten für führende Unternehmen: Konzerne und vor allem internationale Mittelständler, KMU und Hidden Champions. Unser Spielfeld sind die großen Themen Positionierung, Wachstum, Transformation, Digitalisierung und Effizienz. Wir beginnen beim großen Bild und gehen mit unseren Kunden, wann immer möglich, den gesamten Weg.

Denn KEYLENS hat das Umsetzungs-Gen. Seit der Gründung im Jahr 2000 betrachten wir Implementierung als wesentlichen Teil unserer beraterischen Verantwortung. So ist unsere Leidenschaft für Menschen, Kommunikation und Change so groß wie die für Analytik, Ideen und Konzepte. Es ist diese Dualität, die uns im Kern ausmacht! Das bedeutet für uns moderne, „end to end“ gedachte und gemachte Strategieberatung.

Daher agieren wir auf ganz unterschiedlichen Ebenen in der Organisation: vom Vorstands- und Geschäftsführungsniveau bis hin zu Sachbearbeitern, Vertrieblern und Servicemitarbeitern.

Anders – aus Überzeugung!

„Wer berät eigentlich den Berater?“, fragte uns jüngst ein Unternehmer. Fakt ist: Beratung agiert im Brennpunkt von Veränderung, Disruption und Transformation. Sie muss sich dazu aber auch selber ständig hinterfragen und weiterentwickeln. Das bedeutet für uns: Das Gute am klassischen Modell der Unternehmensberatung zu nehmen und es noch besser zu machen. Deshalb müssen wir anders sein:

Wir sind Überzeugungsberater: Mit Customer Centric Leadership haben wir eine klare inhaltliche Überzeugung, wie man Unternehmen erfolgreich führt, und vertreten diese konsequent in Projekten.

Wir sind Berater und Unternehmer: Daher übernehmen wir gerne unternehmerische Verantwortung für unsere Beratungsarbeit. Dies reicht von effektbasierten Honorarmodellen, die an der Erreichung konkreter wirtschaftlicher Ziele orientiert sind, bis zur Beteiligung an Start-ups.

Wir vereinen Hochleistung und Menschlichkeit: Wir messen uns am Exzellenz-Anspruch der Strategieberatung als der Königsdisziplin der Unternehmensberatung und sind gleichzeitig überzeugt, dass man diesen Anspruch mit positiver menschlicher Energie, sei es nach Außen im Projekt oder nach Innen im Team, verbinden kann.

Wir suchen fordernde Themen bei spannenden Kunden – aber vor allem besondere Menschen: Wir arbeiten am liebsten für Menschen – für Unternehmer, Eigentümer und Top-Manager – die, gleichermaßen mit Verstand und Herz, Positives bewirken wollen.

Wir sind eine offene Organisation: Wir sind ein Kernteam mit starker Identität und gleichzeitig offen für (Beratungs-)Persönlichkeiten oder Partner, die unseren Netzwerkverbund stärken.

Kraftwerk Kundenzentrierung

Gemeinsam mit vier anderen Beratungsunternehmen haben wir das Kraftwerk Kundenzentrierung gegründet. INLUX ist Luxury Think Tank, Thought Leader im Luxury Management und Erfinder des Luxury Business Day, der größten deutschen Luxuskonferenz. Freibanker aus Wien hat innerhalb von zwei Jahren eine neue Beratungsmarke etabliert, deren Anliegen es ist, Banken (und Bankern) in Zeiten größter Verwerfungen wieder einen Sinn zu geben. Yukon, eine auf Digitales Marketing spezialisierte Beratung, die Digitalisierung viel weiter denkt als bis zur nächsten Prozessvereinfachung – nämlich in ihren gesamten Konsequenzen für Organisation und Mensch. Und schließlich Brunken Consulting, ein Pricing-, Vertriebsperformance- und Data-Analytics-Spezialist mit der besonderen Fähigkeit, Vorstandsnähe und Modelling-Kompetenz auf das Engste zu verbinden.

Uns eint die Überzeugung, dass Kundenzentrierung Unternehmen erfolgreicher macht. Wir streben danach, Kundenzentrierung nicht als „technokratisches Programm“ zu verstehen, sondern als große Veränderungschance – und Richtungsgeber der Digitalisierung. Insofern wollen wir Unternehmen grundsätzlich verändern – positiv, mit guter Energie und der Zielrichtung, sie durch Kundenzentrierung erfolgreicher zu machen. Dazu führen wir im Kraftwerk Kundenzentrierung gestandene und coole Persönlichkeiten zusammen, authentisch, smart – Persönlichkeiten, mit denen man gut und gerne Veränderung vorantreibt.

Gastvortrag “Vertriebs-steuerung” – Freie Universität Berlin

Vertriebssteuerung – dröges Number Crunching oder strategische Weichenstellung – unter diesem Titel sprach Jörg Meurer am 7. Januar vor Studenten der Freien Universität Berlin. Seit Jahren besteht die Zusammenarbeit zwischen den Marketinglehrstühlen von Prof. Michael Kleinaltenkamp und Prof. Sascha Raithel und KEYLENS. Die Grundlagenvorlesung für Erstsemester im Bachelor-Studiengang Betriebswirtschaftslehre ist als reine Praxisveranstaltung ausgerichtet. Renommierte Referenten aus Unternehmen, Agenturen, Beratungen sprechen zu den verschiedenen Teilbereichen des modernen Marketing. „Ich war positiv überrascht über die aktive Beteiligung der Studenten, die ich in einer Erstsemerster-Veranstaltung so nicht erwartet hätte“, resümiert Jörg Meurer. Mit der Veranstaltung wurde der Bereich Vertrieb abgedeckt. „Wir haben dabei ganz bewusst den Schwerpunkt auf das Thema Vertriebssteuerung gelegt, um den Studenten den analytisch-datengetriebenen Teil von Marketing und Vertrieb näherzubringen“, erläutert Stephan Schusser, der die Zusammenarbeit mit Sascha Raithel begründet hat. KEYLENS berät seit Jahren Kunden verschiedener Branchen, von Bauzulieferindustrie über Möbel bis hin zu Touristik und Luxus in Fragen der Vertriebssteuerung.


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit 5 Branchenschwerpunkten: Banken & VersicherungenBauen & WohnenLuxus & PremiumRetail, Fashion & LifestyleTouristik & Erlebnis. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Konzerne sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation