Jörg Meurer

"Es ist meine große Leidenschaft, Unternehmen dabei zu unterstützen, sich zum Besseren zu verändern, noch erfolgreicher zu werden – und genau da bin ich für mich mit New KEYLENS angekommen: bei einer radikal anderen, sinnvollen, weil endlich konsequent wirkungsorientierten Art von Beratung. Das wurde auch höchste Zeit :-)!" Dr. Jörg Meurer ist Strategieberater durch und durch. Als Spezialist für Markenführung, Marketing und Kommunikation spezialisierte er sich seit Ende der 90er Jahre auf Wachstumsstrategien, strategische Veränderungs- und Transformationsprozesse sowie wertorientierte Marketing-/Vertriebsprogramme (Marketingbudgetierung/ Vermarktungseffizienz). Seit 2007 arbeitet Jörg Meurer als Managing Partner bei KEYLENS. Nach seiner Promotion am Lehrstuhl von Prof. Meffert in Münster verantwortete er die Konzernmarkenführung und Kundenkommunikation der Lufthansa. Das klassische Beratungshandwerk lernte er in seiner Zeit als Strategieberater und Marketingleiter D.A.CH. bei Roland Berger. Weitere Stationen führten ihn in Geschäftsführungspositionen in der New Economy sowie im Agenturbereich. Dr. Jörg Meurer ist Buchautor und verfasste zahlreiche Beiträge und Studien. Er ist zudem regelmäßig Sprecher bei Konferenzen und Kongressen. "Es ist das Streben nach Sinn, nach dem Neuen, dem Besseren – was mich antreibt. Ich bin Berater und Unternehmer, vor allem aber mit jeder Faser meines Körpers Entdecker!"

KEYLENS und Lobster Experience gehen strategische Partnerschaft ein

München, den 13. Januar 2020 – Das Segment des Luxustourismus wächst in rasanter Geschwindigkeit. Laut einer aktuellen Studie von Statista machen Luxusreisen heute schon 14 Prozent des weltweiten Tourismus-Umsatzes aus. Bis 2023 erwartet der Marktbeobachter ein jährliches Wachstum von 6,4 Prozent.

Das Repräsentanz-Unternehmen Lobster Experience GmbH mit Sitz in Offenbach bei Frankfurt ist seit Jahren ausgewiesener B2B-Experte und Marktführer im Segment Luxusreisen im deutschsprachigen Markt. Als Anbieter innovativer Formate, zu denen auch die einzige und sehr erfolgreiche Luxusreisemesse „loop“ zählt, entwickelt sich Lobster Experience kontinuierlich weiter und baut seine marktführende Position durch konsequente Fokussierung auf die Bedürfnisse dieses Marktsegments stetig aus. Dabei stehen zentrale Themenfelder von Destinationstrends, Produktinnovationen, Nachhaltigkeit und Neo Luxury bis hin zu digitalen Angebotswelten im Vordergrund. Für 2020 plant das Unternehmen einen bisher einzigartigen digitalen Auftritt in der Reisebranche.

Um seine neuen Initiativen noch erfolgreicher umzusetzen, hat Lobster mit der Strategieberatung KEYLENS Management Consultants einen kompetenten und Luxus-erfahrenen Partner gewonnen. Zu den Kernbranchen bei KEYLENS gehören „Touristik & Erlebnis“ und „Premium & Luxus“, der Beratungsschwerpunkt liegt auf der marktorientierten Strategieentwicklung und Umsetzungsbegleitung. Zudem führt KEYLENS regelmäßig Studien zur Entwicklung des Kundenverhaltens im Premium- und Luxusbereich durch.

Gemeinsam wollen beide Unternehmen die hervorragende Passung ihrer jeweiligen Spezialisierungen nutzen, um neue kreative markt- und wachstumsorientierte Konzepte für die Marktteilnehmer im Bereich der Luxusreisen zu entwickeln und anzubieten. Der Launch eines ersten gemeinsamen Angebotes ist für März 2020 geplant.

Über Lobster Experience

Zum Unternehmen Lobster Experience GmbH gehören die Geschäftszweige Lobster Collection (Sales), Lobster Event, Lobster Communications (PR), Lobster Academy und Little Lobster (Marketing). Das Unternehmen ist zudem Initiator und Organisator der einzigen B2B-Luxusreisemesse loop sowie Experte für die Mittel- und osteuropäischen Märkte.
www.lobster-experience.com


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Touristik & Erlebnis als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Veranstalter, Reisebüros, Kreuzfahrt-Reedereien, Hotels, DMO´s und sonstige Leistungsträger “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

Die drei Evolutionsstufen des Luxus

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025

NEO Luxury begründet eine neue Ära. Das heißt, dass den beiden bisherigen Evolutionsstufen des Luxus (TRADITIONAL und NEW) eine dritte Stufe hinzugefügt werden muss. Die Abbildung zeigt die drei Stufen im Überblick und beschreibt diese anhand von sieben Kriterien. Damit entsteht eine neue Grundordnung des Luxus: vom markengetriebenen, ausgrenzenden Besitz- und Objektluxus über den vom Haben zum Sein reichenden, demokratisierenden Erlebnisluxus bis hin zu NEO Luxury – einem casualisierenden, nachhaltigen und innovativen Sinnluxus.

Die drei Evolutionsstufen unterscheiden sich substanziell voneinander, wie die Kriterien von Kerntreiber über Geschäftsmodell und Datenrelevanz bis hin zur Leistung/Produkt verdeutlichen. Ganz wichtig für das Verständnis ist, dass diese Stufen nicht streng sequenziell, sondern überlappend zu sehen sind. „There are some elements of old luxury that haven’t gone away and that will stay. It’s definitely evolution, versus revolution“, betont Simon Owen, Anomaly. Und Sonja van der Hagen, CCO von Dedon, fügt hinzu: „Als Trend ist der neue Luxus da, in der Umsetzung noch nicht.“

Auch in Mitteleuropa existiert also noch TRADITIONAL Luxury (weil Kunden, Unternehmen, Teilmärkte teilweise noch so „funktionieren“), und NEW Luxury ist noch mitten in der Entfaltung. NEO Luxury bildet auf diesem Fundament eine evolutorische Speerspitze, die sehr deutlich an Gewicht und Ausbreitung gewinnt. Noch viel mehr gilt diese Aussage für Länder wie China: Hier dominiert qua Entwicklungsstand von Wirtschaft und Gesellschaft noch ein traditionelles Luxusverständnis.

Von einer dritten Evolutionsstufe des Luxus zusprechen ist neu (!) und findet mit der KEYLENS-/ INLUX-Studie erstmals statt. Umso wichtiger die Frage, ob die befragten Top-Entscheider diese sehr weitreichende Idee teilen oder aber relativieren. Die Zustimmung ist auch hier eindrucksvoll: 59 % stimmen der These explizit zu, dass OLD, NEW und NEO Luxury künftig als DIE unterscheidbaren Evolutionsstufen von Luxus und neue Grundordnung für das Luxusmanagement akzeptiert und genutzt werden. Nur 7 % lehnen dies explizit ab.

Warum NEO Luxury? Auch daran lässt die Befragung wenig Zweifel: Die Millennials (26- bis 36-Jährigen) sind der wichtigste und stärkste Treiber der NEO-Luxury- Entwicklung – sei es als Luxuskunde oder als Unternehmer bzw. Gründer neuer Luxusgeschäftsmodelle. Diese These teilen wiederum „mehr als 60 % der CEOs“ und nur 11 % widersprechen explizit. Dennoch ist klar: Es sind nicht nur die Millennials, die hinter NEO Luxury stehen. Karl J. Pojer, CEO von Hapag-Lloyd Cruises, der mit der MS Europa gerade sein Flaggschiff mit wesentlichen NEO-Luxury-Elementen auflädt (Gesundheit, Achtsamkeit, Nachhaltigkeit) ist sich sicher: „Bei uns ist das ganz anders: Da sind die Neuen Alten der Treiber.“ Auch Eric Erhardt, President EMEA von MCM, relativiert die Bedeutung dieser Generation: „Die Bedeutung wird sich ändern – die Millennials treten gerade in einen neuen Lebensabschnitt ein, gründen Familie.“

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Die komplette Studie NEO Luxury 2025 können Sie unter www.luxury-business-day.com käuflich erwerben.


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Luxus & Premium als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Unternehmen im High-Endbereich sowie jene, die in diesen vordringen möchten “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

Eine neue Ära: NEO-Luxury

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025

Die CEO-Einschätzung spricht eine klare Sprache! Der These „Etablierte Luxusunternehmen sind gefordert, ihre bestehenden Geschäftsmodelle zu überdenken, anzupassen oder sogar radikal neu zu entwickeln“, stimmen 79 % zu. Explizite Ablehnung: 2 %! Die Konsequenz für aktuelle Geschäftsmodelle ist also Fakt (vgl. Abb.).

Mehr noch: 49 % – und damit faktisch jeder zweite CEO – teilen die Einschätzung, dass die NEO-Luxury-Entwicklung zu einem Boost neuer Geschäftsmodelle und neuer Firmengründungen im Luxusbereich führen wird (vgl. Abb.). Insofern gibt es zwei Treiber der Veränderung: die angestammten Geschäftsmodelle per se und zusätzlich neue Player.

Warum ist das so wichtig und in dieser überwältigenden Zustimmung absolut unerwartet? Kontroll- und Kontinuitäts-Paradigma am Ende Luxusgeschäftsmodelle sind über Jahrzehnte einem Kontroll- und Kontinuitäts-Paradigma unterlegen. Unter dem Diktat starker Marken wurden Produkt, Marketing, Vertrieb, Pricing unter totaler Kontrolle des Managements in einer von exklusiven Zielgruppen, Vertrieben und Medien gekennzeichneten fast laborhaften Umgebung gesteuert. Markenführung
spielte sich in einer gated community ab. Konsequenz war eine sehr hohe Kontinuität bei gleichzeitig geringer Veränderungsdynamik vieler Luxusmarken. Dieses Paradigma hat spätestens durch die Social Media und den Verlust der Content- und Kommunikations- Hoheit erste heftige Risse bekommen. Heute sind Kontrolle und Kontinuität passé. Luxusmarken haben ihre gated communities verlassen bzw. müssen dies dringend tun! Und sie tun es zum Teil sehr überzeugend. Was bedeutet, dass Luxus nicht nur Folger, sondern auch Treiber der Veränderung ist. Sinnhaftigkeit, Achtsamkeit, Gesundheit, Fokussierung, Verzicht – hier sind es Luxusmarken wie die seit 1984 von Dr. Christian Harisch aufgebaute Lanserhof-Kette, die neue Märkte oder Marktsegmente begründen; konkret die Symbiose aus Luxushotellerie, Gesundheit und (seelischer) Achtsamkeit. Die Tragweite der Veränderung ist gewaltig und der Call to Action für das Luxusmanagement so laut wie selten (nie?) zuvor. Nach klassischem Luxus und neuem Luxus sind wir jetzt mit etwas Neuem konfrontiert: NEO Luxury. NEO-Luxury-Begriffsdefinition – eklektisch und viel mehr Der Begriff NEO Luxury ist neu und noch nicht besetzt. Google listet fast 80 Mio. Einträge: viele Produktplatzierungen, keine Definition. Instagram findet immerhin schon sieben kreierte „#“ rund um NEO Luxury. Eine Entwicklung, die also offensichtlich mindestens in der Community präsent ist, aber die noch nicht erfasst, umrissen oder sprachlich eingeordnet ist. Bis dato ein Füllhorn für alles Neue, was sich anders entwickelt im Luxus. Daher NEO Luxury. Das griechische NEO bedeutet eben nicht nur neu, sondern: frisch, jung, ungewöhnlich, revolutionär. Und genau das macht NEO Luxury aus. Die Abbildung zeigt den Definitionsvorschlag, wie er dieser Studie zugrunde liegt. NEO Luxury ist ein eklektisches Phänomen und fasst sieben zentrale Luxustrends zusammen. Und:
NEO Luxury ist mehr als ein Füllhorn! Er umfasst drei zentrale Treiberkräfte, die Luxusmärkte und -marken gerade kräftig fordern und verändern: ein Sinn-Momentum, ein Innovations-Momentum und ein Dispersions-Momentum. – Sinn bedeutet, dass Menschen heute das Why, den Purpose, hinter Luxus(-Marken) suchen und wollen. Das ist ein Imperativ für Luxusmarken! – Innovation bedeutet, dass mit NEO Luxury ein gehöriger Innovations-Push einhergeht: Digitalisierung + intelligentes Digital Detox, sharen statt besitzen, neue Märkte durch Gesundheit und eine Reihe neuer Geschäftsmodelle – Dispersion bedeutet Verbreiterung: Luxus verbreitert sich sowohl gesellschaftlich durch Demokratisierung und Casualisierung als auch im Verständnis dessen, was Luxus ist: 2nd-Life, Achtsamkeit, Lean Luxury.

Ein solcher NEO Luxus ist (fast notwendigerweise) vielschichtiger, inklusiver (statt ausgrenzend) und anspruchsvoller; und er ist frischer, mutiger, unkonventioneller – und auf diese Weise souverän! Qualität der Veränderung Ist NEO Luxury ein kurzfristiger Hype, gar ein Marketingtrend? Die Top-Entscheider sind sich einig: Gut zwei Drittel (68 %) sind überzeugt, die NEO-Luxury-Entwicklung spiegele eine substanzielle, weil tiefgreifende und ehrliche Veränderung der Unternehmen wider und sei eben nicht nur ein nächster, kurzfristiger Marketingtrend (vgl. Abb.). Noch klarer sind die CEOs, wenn es darum geht, was die Spreu vom Weizen trennt: Ehrlichkeit entscheidet über Erfolg, davon sind 87 % überzeugt, d. h., die Unternehmen, die die NEO-Luxury-Entwicklung tiefgreifend und ehrlich aufgreifen, werden mittel- und langfristig erfolgreicher sein. Das ist absolut klare Überzeugung (vgl. Abb.)! „It is definitely a substantial change and not a marketing trend and any company that is seeing it as a marketing trend is there to fail“, ist sich Simon Owen, Partner and CEO von Anomaly Berlin, sicher. „Langfristig entscheidet Ehrlichkeit über den Erfolg“, ist auch Rudolf Pütz, Geschäftsführer von Vitra Deutschland, überzeugt. Und Sonu Shivdasani, Gründer und CEO von Soneva, spricht gar von einem „fundamental change and not just a trend that will disappear“.

Lesen Sie weiter in “Die drei Evolutionsstufen des Luxus”

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Die komplette Studie NEO Luxury 2025 können Sie unter www.luxury-business-day.com käuflich erwerben.


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Luxus & Premium als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Unternehmen im High-Endbereich sowie jene, die in diesen vordringen möchten “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

Luxus in Bewegung

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025

Gut 35 Jahre ist es her, dass Inga Humpe mit ihrer Band Ideal der Welt ihren Begriff von Luxus buchstäblich entgegenschrie. 35 Jahre, in denen nicht nur die Neue Deutsche Welle Geschichte geworden ist: Jamaika ist schon lange keine Luxusdestination mehr, und auch die Hospitality-Entwicklung kennt längst Marken, gegen die Hilton nur noch als Premium gelten darf.
Immerhin: Rolls-Royce ist geblieben. Ging „totaler Luxus“ noch „rein äußerlich ab“, so wird wahrer Luxus heute beschrieben als „relational, liberating, balancing and self-transformative“. Das schreibt sich locker in einem Satz – doch einen Moment innegehalten dringt vielleicht klarer ins Bewusstsein, was da in einem Dritteljahrhundert passiert sein muss. Das, was wir unter Luxus verstehen, wie das Phänomen – das Konzept Luxus – funktioniert, hat sich sehr deutlich weiterentwickelt, in Teilbereichen sogar radikal verändert. Und mehr noch: Luxus befindet sich gerade jetzt, zum Ende der zweiten Dekade dieses Jahrhunderts, (wieder) in dynamischer Entwicklung: – In Zeiten, in denen Purpose und Sinn zum neuen Mantra des Luxusmanagements werden, positioniert sich die Luxusmarke Moncler mit Model & Aktivistin Lyia Kebede perspektivisch „Beyond Purpose“.      

  • „Give your wardrobe a second life. It’s new luxury“, wirbt die französische Modeplattform Vestiaire-Collective.com.
  • Secret Escapes beschreibt Luxusdestinationen erstmals als „paradiesisch, nachhaltig, sozial“.
  • Top-Influencerin Olivia Palermo erntet binnen Stunden harsche Instagram-Kritik für ihren Post „New Year – old bling“ mit pelzbesetztem Rollkragen.
  • Und Dior blickt (vermutlich) gelassen und wohlwollend auf die Dior_Community, die auf Instagram eine aktuelle Tote Bag lasziv in einem tristen U-Bahn Wagen inszeniert.


Treiber der Veränderung: Fünfmal Luxus – fünfmal Beispiele, die vor nicht allzu vielen Jahren so nicht denkbar, z. T. sogar ein Sakrileg für gute Luxusmarkenführung gewesen wären. Was ist geschehen, was geschieht gerade, das derartig massive Veränderungen nach sich zieht? Sharing- & 2nd-Life-Geschäftsmodelle, Nachhaltigkeit & Achtsamkeit, Co-Creation & Casualisierung – dies sind einige der konkreten Trends hinter den Beispielen. Und noch eine Ebene weiter oben angesetzt sind es eine ganze Reihe von Entwicklungen auf den Ebenen von Technologie, Umwelt und Gesellschaft, die nicht aus schließlich, aber eben auch die Luxusmärkte massiv betreffen.

Diese in Summe 15 Entwicklungen, Veränderungen, Trends beeinflussen Luxus konkret auf vier Ebenen: Sie betreffen – und das ist im Rahmen von NEO Luxury 2025 die absolut zentrale Perspektive
– (1) bestehende Geschäftsmodelle, Luxusmarken und die hinter ihnen stehenden Unternehmen. Und das tun sie, weil sie (2) gleichzeitig Konsumenten und Konsumentenbedürfnisse betreffen, damit (3) das Luxuskaufverhalten und auch – sehr grundlegend – (4) das Verständnis davon, was Luxus eigentlich bedeutet.

Tragweite der Veränderung: Wie grundlegend und richtungsweisend sind diese Entwicklungen, Veränderungen und Trends in einer so hochdynamischen Welt wie der, in der wir heute
leben? Sind sie Begleiterscheinungen einer ansonsten stabilen, linearen Entwicklung von Luxus, oder sind sie tatsächlich – wie oben schon angedeutet – deutlich mehr? NEO Luxury 2025 lässt daran keinen Zweifel. Als Top-Entscheider-Studie konzipiert und umgesetzt zeichnet die Befragung von 51 CEOs, Inhabern, Gründern und Top-Experten ein klares Bild: Befragt nach der Tragweite der Veränderung sehen 65 % – und damit zwei Drittel – in der hier adressierten Entwicklungsdynamik explizit die größte Veränderung für Luxusverständnis, Luxusmärkte und Luxusmanagement der letzten Jahrzehnte – ein in dieser Breite der Zustimmung definitiv nicht zu erwartendes Ergebnis der Studie! Nur verschwindend geringe 7 % teilen diese Einschätzung explizit nicht.

Doch wie groß ist die Tragweite der Veränderung wirklich und was bedeutet sie für Luxusunternehmen? Ist es Zeit, eine neue Luxus-Ära einzuläuten? Der Call to Action für Luxusunternehmen und ihre Geschäftsmodelle scheint unmissverständlich. Angela und Axel Schramm, Inhaber der Luxusmanufaktur Schramm Werkstätten und prototypische SAYAHs (Silver Ager Young At Heart), sind überzeugt: „Vielen Luxusunternehmen ist noch nicht bewusst, wie groß die Veränderung ist, die kommt.“ Philipp Man, Gründer und CEO des 2nd-Life-Uhrenportals Chronext fokussiert diese Einschätzung auf die etablierten „Platzhirsche“: „Die klassischen Luxusunternehmen unterschätzen die Größe der Veränderung: Viele von ihnen streben Veränderung und Digitalisierung an – und trotzdem liegt bei fast allen Luxusunternehmen z. B. der E-Commerce-Anteil noch unter einem Prozent.“

Lesen Sie weiter in “Eine neue Ära: NEO-Luxury”

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Die komplette Studie NEO Luxury 2025 können Sie unter www.luxury-business-day.com käuflich erwerben.


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Luxus & Premium als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Unternehmen im High-Endbereich sowie jene, die in diesen vordringen möchten “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

NEO Luxury 2025: Die KEYLENS-INLUX-Top Entscheiderstudie

Ob Kooperationen, die vor 10 Jahren noch undenkbar gewesen wären (Louis Vuitton mit Supreme, Virgil Abloh und Off White etc.), neue Geschäftsmodelle, die die etablierten Player erst arrogant, dann zunehmend ernsthaft zur Kenntnis nehmen (Philipp Man mit Chronext) oder Kundenbedürfnisse, die noch vor zwei Dekaden so zu Luxus gepasst hätten wie Feuer zu Wasser (Digital Detox, Nachhaltigkeit, Achtsamkeit als propagierte und gelebte Luxusbedürfnisse). Die Beispiele sind mannigfaltig und machen unmissverständlich deutlich, dass zumindest in den Luxusmärkten der westlichen Hemisphäre tiefgreifende Veränderungen im Gange sind.

Luxusmarken, Luxuskunden, Luxusverständnis – alles befindet sich in dynamischer Bewegung. Nur, wie diese verstehen, einordnen, strukturieren, (be-)werten? Dazu haben KEYLENS und INLUX die Top-Entscheider-Studie „NEO Luxury 2025“ realisiert und mit 51 Top-Entscheidern die Zukunft der Luxusindustrie beleuchtet.

Mit einem an Deutlichkeit nicht zu übertreffenden Handlungsbedarf! Befragt nach der Tragweite der Veränderung sehen 65 % und damit knapp zwei Drittel aktuell die größte Veränderung für Luxusverständnis, Luxusmärkte und Luxusmanagement der letzten Jahrzehnte, ein in dieser Breite der Zustimmung definitiv nicht zu erwartendes Ergebnis der Studie. Und der These „Etablierte Luxusunternehmen sind gefordert, ihre bestehenden Geschäftsmodelle zu überdenken, anzupassen oder sogar radikal neu zu entwickeln“, stimmen 79 % der Top-Entscheider zu. Explizite Ablehnung: nur
2 %! Die Konsequenz für aktuelle Geschäftsmodelle ist also Fakt.

Als ein absolutes Kernergebnis arbeitet die Studie 4 klare Top-Management Implikationen heraus, die auf keiner CEO-Agenda fehlen dürfen (S. 34 des LBR):

  • Digitale Kompetenz ausbauen
  • Customer Centricity zum strategischen Kernthema machen
  • Management i.S. eines multi-national und multi-Generationen Teams/Charakters wandeln
  • Aktuelles Geschäftsmodell verändern

Bei diesen 4 Maßnahmen sehen die Top-Entscheider die höchste Relevanz (bis zu 88%) und gleichzeitig die größte Implementierungs-Lücke (bis zu 26 %).

Neben diesen Top-Maßnahmen beschreibt NEO Luxury 2025 14 weitere Management-Implikationen in vier Relevanz/Umsetzung-Clustern, die von der Verwendung ethisch korrekter Materialien über Co-Creation und innovative Beteiligungsmodelle (wie einen Millennial Think Tank) bis hin zu 2nd-Life- und Sharing-Konzepten sowie Zweitmarken für die NewGens reichen. Die möglichen Maßnahmen decken inhaltlich die vier Bereiche: Geschäftsmodell/Marke, Produkt und Vermarktung, Führung und Organisation/HR und Prozesse ab.

NEO Luxury ist ein eklektisches Phänomen und fasst 7 zentrale Luxustrends zusammen. Hinter NEO Luxury stehen 3 zentrale Treiberkräfte: ein Sinn-Momentum, ein Innovations-Momentum und ein Dispersions (= Verbreiterungs-)-Momentum. Die Trends sind im Einzelnen:

  1. Sharing- und 2nd-Life-Geschäftsmodelle (sehr hohe/hohe Relevanz: 58 %),
    wobei Sharing die temporäre Leihe von Luxusprodukten und 2nd-Life-Geschäftsmodelle z.B. ein Uhrenportal für gebrauchte Luxusuhren meint.
  1. Die Digitalisierung von Luxus inkl. des Digital Detox-Gegentrends (Relevanz: 71 %),
    wobei Digitalisierung von digitalen Produkten/Services über E-Commerce, digitales Marketing bis hin zu digitalen Mehrwerten in der Customer Journey wie z.B. augmented reality-Lösungen reicht. 
  1. Ein fortschreitendes Kundenbedürfnis nach Individualisierung/Customization, Co-Creation (Relevanz: 75 %),
    wobei Customization die komplett individualisierte Produktion von Luxusprodukten bedeutet und Co-Creation noch weitergehend die Einbeziehung des Kunden in die Produktgestaltung bzw. -erstellung oder Kommunikation. 
  1. Das Mega-Thema Nachhaltigkeit (Relevanz: 72 %),
    wobei wir dies in seiner ökologischen und sozialen Dimension nach Außen und Innen begreifen. 
  1. Der Gesundheits- und Achtsamkeitstrend (Relevanz: 70 %),
    wobei es hier nicht nur um körperliche Gesundheit, sondern die Einheit von Körper, Seele, Geist geht.
  1. Die zunehmende Luxus-Casualisierung/Demokratisierung bis zu Public Luxury (Relevanz: 50 %),
    was bedeutet, dass Luxus immer mehr auch Street Luxury wird – Teil des normalen Lebens und für immer mehr Menschen zugänglich (und damit dem traditionellen Luxusverständnis durchaus widerspricht, weil Luxus hier nicht mehr konsequent Beschränkung und Verknappung bedeutet).
  1. Modelle von Lean Luxury und bewusstem Verzicht/Fokussierung des Konsums (Relevanz: 35 %)

Wie die obigen Zahlen verdeutlichen, zeigt die Studie eine insgesamt sehr breite Zustimmung der Top-Entscheider zu den NEO Luxury Trends: so sehen im Durchschnitt 62 % eine (sehr) hohe Relevanz der Trends, was ihre Bedeutung und Kraft für die Veränderung, wenn nicht gar Disruption bestehender Luxusgeschäftsmodelle bestätigt.

Insgesamt ist mit NEO Luxury 2025 insofern ein höchst bedeutsames Untersuchungsergebnis gelungen, als dass die NEO Luxury-Entwicklung die Deutung und Einordnung als eine eigenständige Entwicklungsstufe von Luxus nahelegt. Deutlich mehr als die Hälfte der Top-Entscheider (59 %) sehen im NEO Luxury genau diese dritte Evolutionsstufe des Luxus. Old Luxury (Objekt- und Besitzluxus), New Luxury (Erlebnisluxus und Demokratisierung von Luxuskonzepten) und NEO Luxury als Nachhaltigkeits- und Sinnluxus bilden damit zukünftig DIE drei unterscheidbaren Evolutionsstufen von Luxus und dürfen als neue Grundordnung für das Luxusmanagement genutzt werden.

Wie? Dazu zeigt NEO Luxury 2025 die „Journey to NEO Luxury Management“ auf. Vier Schritte, um die Ergebnisse der Studie im eigenen Unternehmen zu verorten, zu bewerten, zu priorisieren und in die Umsetzung zu kommen:

  1. Handlungsbedarf mittels Heatmap ermitteln und priorisieren
  2. NEO Luxury Zielbild entwicklen – the why, how, what
  3. NEO-Work-Kultur schaffen – mittels Change Flexagon
  4. Konzepte mit agilem Projektmanagement erarbeiten und umsetzen

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Luxus & Premium als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Unternehmen im High-Endbereich sowie jene, die in diesen vordringen möchten “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

Kalkül und Magie – die feine Kunst der Kundenzentrierung!

Kundenzentrierung besitzt zwei Seiten, zwei starke Treiber: Kalkül und Magie. Die rationale Seite wird von den Treibern Customer Touchpoint Management und Operations bestimmt, während die emotionale Seite durch Treiberfaktoren wie Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie gesteuert wird. Zudem gibt es eine horizontale und eine vertikale Strategie, um Kundenzentrierung  vortrefflich umzusetzen. Erstere bedeutet überlegenes Customer Touchpoint Management (und viel Operations-Arbeit), aber vergleichsweise wenig visionäre Kraft. Letztere erfordert die Einsicht, das Erkennen des marktregel-brechenden Customer Insight. Das geht nur bedingt analytisch, verlangt eher unternehmerische, kreative Ansätze. Kundenzentrierung ist kein „Haarschneide-Automat“ – funktioniert eben nicht immer auf dieselbe Art und Weise. Was den Ansatz umso spannender macht. Eines jedoch ist unumstößlich: die Überzeugung, dass in einer hochkomplexen, dynamischen und digitalen Welt nur eine konsequente Kundenzentrierung echte Wettbewerbsvorteile ermöglicht – und dass Kundenzentrierung eine „perfect marriage“ mit Digitalisierung eingeht. Kundenzentrierung weist der Digitalisierung letztlich den Weg!

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Dem Verwaltungsrats-Chef und Eigentümer eines großen Schweizer Mittelständlers war völlig unverständlich, warum einige seiner Top-Führungskräfte eine Initiative gestartet hatten, um das Unternehmen kundenzentriert zu machen. „Warum?“, fragte er. „Wir sind doch absolut kundenorientiert, wir tun alles für unsere Kunden.“ Damit hatte er prinzipiell recht – und dennoch war das Unternehmen keinesfalls das, was man kundenzentriert nennt, denn es funktionierte traditionell aus einer dominierenden Produktorientierung heraus. Produkte wurden in drei großen Produktlinien in einer klassischen Inside-Out-Logik erdacht, entwickelt, gebaut, vertrieben – und Kunden bekamen natürlich den bestmöglichen Service. Das erschien so unglaublich klar und logisch, dass es dem hochrespektablen Eigentümer gar nicht in den Sinn kam, dass man diese Logik auch komplett anders denken kann.

Nehmen wir Motel One, die Vorzeige-Hotelkette, im Jahr 2000 gegründet und mit zuletzt 12 % Umsatzwachstum und über 30 % (!) EBITDA-Marge eine in Sachen Wachstum und Profitabilität absolut eindrucksvolle Erfolgsgeschichte. Was macht Motel One so erfolgreich? Klare Antwort: Das Hotelkonzept ist konsequent kundenzentriert entwickelt und gemanagt. Die wichtigsten Produktmerkmale:

  • Eine in ihren Bedürfnissen klar beschreib- und abgrenzbare Positionierungszielgruppe wird angesprochen: der smarte, effizient denkende Business Traveller.
  • Dieser smarte, effizient denkende Business Traveller erhält das Gefühl von Smart Shopping – „man hat als Gast das Gefühl, mehr zu bekommen, als man bezahlt hat“.
  • Das eigentlich Unmögliche wird verbunden: Die Value Proposition „like the price, love the design“ geht eigentlich nicht zusammen, funktioniert bei Motel One aber dennoch …
  • Dazu werden gezielt visuelle Ankerpoints (insb. Bar, Außenmöbel) geschaffen – die Marke kommt viel strahlender über, als es das Preisimage erwarten ließe.
  • Gleichzeitig sind haptische Produkte mit hohem Nutzwert und Relevanz für den Kunden (z. B. Handtücher, Bettwäsche) sehr hochwertig.
  • Mitarbeiter im Service sind nur nach einer KPI incentiviert: der Zufriedenheit der Gäste am Counter.
  • Im Geschäftsmodell wird konsequent weggelassen, was man als Kunde nicht wirklich braucht (Minibar, Telefon, Sofa/Tisch im Zimmer, Konferenz-/Meetingräume).
  • Zudem sind Prozesse konsequent vereinfacht, z. B. erleichert das Bezahlen beim Einchecken die Abreise am Morgen enorm. Und schließlich fallen Preisschwankungen, z. B. bei Messen, deutlich geringer aus als in anderen Hotels (damit sind Zimmer aus Sicht des Gastes immer zum attraktiven Preis verfügbar …).

Was ist das Muster hinter diesen Merkmalen von Geschäftsmodell und Produkt?

Ausgehend von einer klaren Positionierungszielgruppe und damit einem klaren „Maßstab“ für Wichtiges und Unwichtiges, versteht und hinterfragt Motel One konsequent den Kundenprozess, gestaltet die wirklich wichtigen Kontaktpunkte absolut hochwertig, und beherrscht gleichzeitig (!) die Kunst des Weglassens solcher Elemente, die für den (Ziel-) Kunden geringe Bedeutung haben.

Eine Ebene höher betrachtet liegt darin eine bemerkenswerte Management-Philosophie:

Auf der funktionalen Ebene geht es darum, das Produkt im weitesten Sinne, letztlich aber das Geschäftsmodell (denn hinter dem Kundenkontaktpunkt Check-in stehen natürlich interne Prozesse) entlang der Wertschöpfungskette konsequent am Kunden auszurichten. Hier geht es um den rationalen Aspekt des Verstehens und Optimierens, also Kalkül und letztlich Handwerk. Dieser Teil kann gemanagt werden und umfasst ein absolut professionelles, ganzheitliches Customer Touchpoint Management. Und es geht einerseits um Differenzierung zum Wettbewerb, genau so sehr aber auch um Kostenhebel!

Dabei repräsentiert der Erfolg von Motel One definitiv mehr als perfektes Management-Handwerk! In der Person von Ursula Schelle-Müller, Ehefrau des Gründers Dieter Müller, kommt auf der emotionalen Ebene etwas dazu, was „mehr ist als Marktforschung“. Ein Low-Budget-Konzept zum Design-Highlight zu machen, eigentlich Unvereinbares (Kosteneffizienz und Differenzierung) überzeugend zu verbinden, braucht neben dem Verstehen ein Wollen und Fühlen, das aus einem nicht so einfach fassbaren Momentum gespeist wird.

Was wäre Motel One ohne die Farbe Türkis, ohne den Eggchair, ohne das Fake-Feuer auf jedem TV-Screen – die Grenze zwischen Substanz und Kitsch erscheint „floating“. Dass dies dennoch funktioniert, hat mit Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie zu tun; nennen wir es bewusst das Quäntchen Magie hinter Motel One – das vermutlich die stärkste Barriere gegen Nachahmer bedeutet!

Ein ganz wichtiges Zwischenergebnis lautet damit, dass Kundenzentrierung zwei Seiten, zwei starke Treiber hat: Kalkül und Magie – die rationale Seite mit dem Treiber Customer Touchpoint- Management und Operations und die emotionale Seite mit Treibern wie Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie. Es gibt andere Beispiele für kundenzentrierte Unternehmen: ING Diba mischt seit Jahren hoch erfolgreich das Retailbanking auf, Penta greift als Start-up kundenzentriert das Geschäftsbanken-Segment an. Oder nehmen wir booking.com und AirBnB, die beide innerhalb von wenigen Jahren zu absoluten Top-Playern in der Touristik/Hotellerie geworden sind – mit international noch ganz anderer Relevanz und Durchschlagskraft als Motel One.

Ist booking.com ein kundenzentriertes Unternehmen?

Es ist zumindest ein hochgradig user-zentriertes Unternehmen, denn booking.com ist vor allem eine Plattform, über die ich Kunde eines Hotels werde. Sehe ich mich als booking-Kunde? Nein, in der Tat eher als Nutzer auf dem Weg, Kunde eines Hotels zu werden. Was booking.com ganz eindrucksvoll beweist, ist, dass der Antrieb für ein kunden- (oder nutzer-)zentriertes Unternehmen in der Überzeugung liegen kann, dass die Kernbedürfnisse von Kunden trotz eines möglicherweise breiten Angebots von Anbietern noch nicht hinreichend erfüllt sind. Dann geht es einfach darum, das, was die Menschen wirklich wollen, entlang des Kundenprozesses richtig gut zu machen und so viel besser als alle anderen, dass Kunden kommen,  vor allem bleiben und dann zufriedene Stammkunden oder -nutzer werden. Wer einmal erlebt hat, wie einen als Kunde ein in Rom sitzender Call Center Agent in gutem Englisch zu einer Ferienwohnung in der Altstadt von Palermo leitet – mit dem Hinweis, an welcher Busstation man aussteigen muss, der weiß, was „richtig gut gemacht“ heißt!

Insofern treibt Booking ein bestehendes Geschäftsmodell (OTAs, also Online Travel Agencies gibt es schon lang und viele) in der Nutzenerfüllung auf die Spitze. Wir nennen das eine horizontale Customer Centricity-Strategie, geht es doch darum, eine Reihe unbefriedigter Kundenbedürfnisse (horizontal) über die Wertkette hinweg optimal zu befriedigen. Hier geht es durchaus um Marktbeherrschung!

Anders AirBnB.

Das Unternehmen hat sich mit seinem Geschäftsmodell auf einen zentralen, heute nicht adressierten Customer Insight gesetzt. Bedient wird der Wunsch von Menschen, bei ihren Reisen authentisch zu übernachten, nicht im cleanen Hotelzimmer, sondern gleich mittendrin zu sein – in eine gleichsam noch warme, „belebte“ Wohnung zu kommen. Und das oftmals zu einem Preis, der deutlich unter dem liegt, den Unternehmen für eine Übernachtungsleistung verlangen (müssen). Damit hat AirBnB disruptiv den Markt verändert, denn – zum Leidwesen vieler Städte und Kommunen einerseits und professioneller Beherbergungsbetriebe andererseits – ist das Angebot an Übernachtungsmöglichkeiten dramatisch angestiegen (mit entsprechenden Konsequenzen für Preise und z. B. Mietwohnungs-Kapazitäten).

Wir nennen das, was AirBnB tut, eine vertikale Kundenzentrierungsstrategie. Hier geht es nicht um Beherrschung eines bestehenden Marktes (à la Booking), sondern um Kundenzugangsbeherrschung auf der Basis eines Core Insight, eines zentralen, noch unerfüllten Kundenproblems!

Zweites zentrales Zwischenergebnis: es gibt eine horizontale und eine vertikale Strategie, Kundenzentrierung vortrefflich umzusetzen. Erstere bedeutet (siehe Kalkül) überlegenes Customer Touchpoint Management (und viel Operations-Arbeit), aber vergleichsweise wenig visionäre Kraft. Letztere erfordert die Einsicht, das Erkennen des marktregel-brechenden Customer Insight. Das geht nur bedingt analytisch, verlangt eher unternehmerische, kreative Ansätze.

Fazit:

Kundenzentrierung ist kein „Haarschneide-Automat“ – funktioniert eben nicht immer auf dieselbe Art und Weise. Was den Ansatz umso spannender macht. Eines jedoch ist unumstößlich: die Überzeugung, dass in einer hochkomplexen, dynamischen und digitalen Welt nur eine konsequente Kundenzentrierung echte Wettbewerbsvorteile ermöglicht – und dass Kundenzentrierung eine „perfect marriage“ mit Digitalisierung eingeht. Kundenzentrierung weist der Digitalisierung letztlich den Weg!



KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit 5 Branchenschwerpunkten: Banken & Versicherungen, Bauen & Wohnen, Luxus & Premium, Retail, Fashion & Lifestyle, Touristik & Erlebnis. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Konzerne sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

Was heißt denn hier Luxus?

Ein Statement zu dem Thema: Luxus ist ein atomatisierter Mega-Markt. Es gibt nur ganz wenige Big Player und eine riesige Anzahl kleiner Anbieter. Und es gibt unterschiedliche Zielgruppen. Zu dem traditionellen Luxusverständnis ist ein neues hinzugekommen, das sehr stark von den Millennials beeinflusst wird. War beispielsweise früher in einem Luxushotel ein Barkeeper mit Tattoo undenkbar, empfinden heutige Kunden das eher als “cool”.

Wer im Luxusbereich erfolgreich sein will, braucht nicht nur unternehmerische Unabhängigkeit und Produktbesessenheit, also das Streben nach dem Besten. Er muss auch Change-Kompetenz aufbauen sowie Digitalisierung und Kundendenken verbinden. Digitales Denken legt den Fokus auf Effizienz bei der Kundenansprache und -gewinnung, und es ermöglich eine ganz andere Qualität bei der Inszenierung von Reisen. Kundendenken fügt dem die inhaltliche Dimension hinzu. Also nicht nur fragen “Wie finde ich und was kostet mich der Neukunde?”, sondern “Wen habe ich da konkret gewonnen? Und welcher Content ist für wen interessant?”



KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit Touristik & Erlebnis als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Veranstalter, Reisebüros, Kreuzfahrt-Reedereien, Hotels, DMO´s und sonstige Leistungsträger “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

Absage an die Mittelmäßigkeit – Hersteller in der Bauzulieferindustrie dürfen sich nicht mit dem Status quo ihrer Handwerkerbeziehungen zufriedengeben

Warum verändern sich bestimmte Industrien rasend schnell und andere lähmend langsam? Die Antwort ist denkbar simpel. Weil Veränderung nicht freiwillig geschieht, sondern erzwungen wird – von neuen Wettbewerbern (Bsp. Internet-Reisebüros), öffentlich-staatlichen Institutionen (Bsp. Bankenregulierung) oder neuen Technologien (Bsp. Elektroantrieb). Bleibt dieser Druck aus, geht der Wille zur Veränderung oftmals gegen null. Warum auch? Es lebt sich ja gut mit auskömmlichen Umsätzen und Renditen.

Vielleicht erklärt das auch ein Stück weit ein gewisses Mysterium: Nahezu alle Branchen (Telekommunikation, Retail, Reise, Automobil, Banken / Versicherungen etc.) nutzen aktuell ihre Kundenzugänge, um Kundendaten zu sammeln und ihre Kunden im Rahmen von z.B. Kundenbindungsprogrammen oder Loyalitätsprogrammen zukünftig 1. besser zu segmentieren und 2. besser anzusprechen (Angebote / Marketing / Vertrieb).

Das Gros der Bauzulieferindustrie hinkt hier weit hinterher. Was nicht darüber hinweg täuschen darf, dass es wenige Spitzenunternehmen gibt, die z.T. 10, 20 Jahre Vorsprung haben. An der so entscheidenden Schnittstelle zwischen Herstellerunternehmen und den Handwerkern / Verarbeitern geht es vielfach zu wie „anno dazumal“. Der Vertrieb kennt “seinen” Kunden, „hockt“ auf dem Kundenwissen, strukturierte Kundendaten existieren kaum und CRM-Systeme funktionieren leidlich – und alle halten das für normal! Warum eigentlich? Warum geben wir uns in Zeiten, in denen die Verfügbarkeit von Kundendaten und Kundenwissen über den Erfolg von Branchen entscheidet, mit so viel Mittelmäßigkeit zufrieden? Und was können die wenigen Spitzenunternehmen der Branche vielleicht noch besser machen?

Dazu 10 Thesen und Erkenntnisse aus unserer Projekt- und Branchenerfahrung und 6 Ansätze, was sich dringend verändern muss. 

  • Unternehmen der Bauzulieferindustrie fehlt heute zumeist die Phantasie, was möglich wäre, wenn es „den gläsernen Handwerker“ (oder auch den gläsernen Objektkunden oder Architekten) gäbe. Dessen Bestellverhalten kennen, seinen Auftragseingang und die Struktur seiner Aufträge und Projekte, Häufigkeit und den Ausgang von Gewährleistungs- und Garantiefällen, die Ausdehnung seines lokalen Marktes, Saisonalitäten in seiner Betriebsentwicklung, seine mittel- und langfristige Entwicklung – umsatzseitig und im Ergebnis. Das wäre ein „Eldorado“ für eine deutlich zielgerichtetere, maßgeschneiderte Kundenansprache und damit ein substanzieller Wettbewerbsvorteil. Konkreter Tipp: den “gläsernen Handwerker” konkret werden lassen. Ihn – z.B. mit Methoden des Design Thinking – “bauen”. Konkretheit schafft Begehrlichkeit und vielleicht ungeahnte Phantasie…,
  • In anderen Branchen gibt es einen Trend zu „Datensammlung vor Datenauswertung“, d. h. es werden heute bereits Terabyte an Kundendaten gesammelt. Und dies, obwohl Organisationen heute allenfalls ansatzweise effektiv in der Lage sind, Produktentwicklung und -angebot, Service / Kundenansprache, Marketing / Vertrieb synchron zum Potenzial der Daten zu entwickeln. Nur: Diese Industrien haben sich auf den Weg gemacht – und die Bauzulieferindustrie schläft hier noch den „Schlaf der Gerechten“. Sie hat nicht einmal mit dem konsequenten Datensammeln begonnen. Konkreter Tipp: ermitteln Sie, an wie viel Stellen im Unternehmen und in wie vielen Systemen heute Kundendaten erhoben, gespeichert, verarbeitet werden!,
  • Insbesondere bedingt durch die aktuelle Position des Vertriebs (exklusives Kundenwissen, geringe Innovations- / Weiterentwicklungsbereitschaft, wenig Bewusstsein über Wert von Kundenzugang, -daten, -wissen; insb. in 3-stufigen Modellen) rangiert die Bauzulieferindustrie im Industrievergleich damit heute ganz am Ende, was die Menge und Qualität von Kunden- und Mittlerdaten betrifft. Heute werden teure und große Außendienstorganisationen und (zehn-)tausende von Handwerksbetrieben auf Basis rudimentärer Umsatz- und Potenzialdaten gesteuert – und dieser Zustand wird für normal gehalten, weil es ja (fast) alle so machen. Frage: auf Basis welcher Daten steuern Sie Ihren Vertrieb und Ihre Handwerkerbetriebe?
  • Hersteller im 3-stufigen Vertrieb haben (natürlich) einen gravierenden strategischen Wettbewerbsnachteil ggü. dem Handel. Denn sie sind aktuell oft abgeschnitten von höchst relevanten Kundendaten und haben zudem keinen direkten Kundenzugang. Customer Access – den branchenübergreifenden Mega-Erfolgsfaktor – besitzen der klassische Großhändler und bekommen mehr und mehr Amazon oder andere starke Online-Player wie Reuterbad. Ein Bekenntnis zum 3-stufigen Vertrieb erzwingt förmlich den Aufbau anderer Kontaktkanäle (wie einen Bypass) zum Handwerker-Kunden. Sonst geraten Hersteller schon bald in einen nicht mehr zu korrigierenden Wettbewerbsnachteil ggü. Großhändlern! Dies ist eine substanzielle Gefahr für Hersteller, deren Ausmaß sich aktuell kaum ein Manager bewusst ist. Frage: wie performant sind Ihre Kontaktkanäle heute? Wie viele Handwerker komunizieren online mit Ihnen, Nutzen Architekten EDI-Schnittstellen, gehen die Daten aus hunderten oder tausenden von Telefonaten des technischen Innendienstes ins CRM ein?,
  • Bedingt durch die zunehmende Digitalisierung des Gebäudes (Smart Home im Privaten / Smart Building im Gewerblichen) wird es auf Handwerkerseite einen Gewerke-Darwinismus gebenEs wird in der Folge unter den Handwerkern Lead-Gewerke geben (z.B. Elektriker, SHK-Betriebe) und solche, die in eine zunehmend schwache Situation geraten (z. B. Maler / Lackierer, Bodenleger), weil sie am Ende der „digitalen Nahrungskette“ liegen.
  • Die Digitalisierung der Bauzulieferindustrie (BIM, EDI, Digitalisierung von Kernprozessen von Auftragseingang bis zur Auslieferung etc.) erhöht insgesamt die technologische Komplexität und das Anforderungsprofil an Handwerksbetriebe, sei es bei der Steuerung auf der Baustelle bzw. bei Ausschreibungen, der Arbeitsvorbereitung oder Logistik – diese Entwicklung wird auch innerhalb eines Gewerkes die Ausdifferenzierung der Handwerker in moderne, digital-affine Betriebe und „digitale Analphabeten“ beschleunigen und verschärfen. Letztere werden auch 2025 noch per Fax oder telefonisch bei „ihrem“ Außendienstler bestellen – oder dies zumindest versuchen… Frage: wie weit ist Ihr Unternehmen auf die Innovatoren-Zielgruppe unter den Handwerkern vorbereitet? Kennen Sie die Handwerksbetriebe mit digitaler Affinität?,
  • Handwerksbetriebe werden sich insgesamt also in einem Spielfeld aus Spezialisierung / Generalisierung einerseits und dem eigenen (digitalen) Professionalisierungsgrad andererseits immer weiter auseinander entwickeln – da die Millennials und digital natives (25- bis 35-Jährige) auch im Handwerk ankommen. Das wird für eine deutliche Ausdifferenzierung der Handwerkerschaft führen, die weit über die heute bekannten Typologien / Segmentierungen hinausgeht. Heutige A-/B-/C-/D-Kundensegmentierungen auf Basis von Umsatz und ggf. noch Potenzial / Ausschöpfungsgrad werden dieser Entwicklung überhaupt nicht gerecht: schlechte Daten, wenig Aussagekraft, viel zu wenig differenzierte Steuerung/Ansprache. Frage: wie smart ist Ihre Segmentierung? Ist sie Kompromissformel für den Außendienst oder geht sie deutlich darüber hinaus?,
  • Braucht der Handwerker der Zukunft noch den persönlichen Ansprechpartner im Vertrieb – oder wird z. B. der sprichwörtliche Kaffee am Morgen im Großhandel bald nur noch ein Relikt allenfalls für traditionelle Betriebe sein? Schwindendes Interesse z.B. an Handwerker-Frühstücken, wie es Hersteller aktuell verzeichnen, kann ein Indiz dafür sein, dass sich hier Gewohnheiten auf Handwerkerseite massiv zu verändern beginnen. Dies kann auch zur Folge haben, dass der Innendienst gegenüber dem Außendienst zukünftig deutlich an Bedeutung gewinnt. Ist in modernen Vertriebsorganisationen der Zukunft der Innendienst größer als der Außendienst? Tipp: nehmen Sie sich eine Handvoll Ihrer innovativsten Außendienstler und spielen Sie Szenarien durch!
  • In spätestens 5 bis 10 Jahren werden datengetriebene Segmentierungsansätze auch in der Bauzulieferindustrie in breiterem Umfang Einzug halten. Großhändler – z.B. im SHK- oder Farben-Bereich – hätte heute schon das Potenzial dazu. „Next best activity“-Ansätze, mit denen Handwerkern auf Basis von Stamm- und Transaktionsdaten bei einem Kundenkontakt „das nächstbeste Angebot“ unterbreitet wird, werden Einzug halten. Konkreter Tipp: nutzen Sie Möglichkeiten, über den Tellerrand Ihrer Branche zu schauen. Retail, Touristik, Telekommunikation sind Branchen, die zeigen, wo die Bauzi in 10 bis 15 Jahren stehen wird,
  • Amazon (oder ein „wirklich smarter Großhandel“ mit der Datenintelligenz der großen DIY-Player) kann hier der zentrale „game changer“ werden. Schon heute gibt es Waren-Kategorien, in denen Amazon (in der Summe aus eigenem Verkauf und Plattform für Dritt-Anbieter) bis zu 70% (!!!) Online-Marktanteil auf sich vereint. Und damit jeden Tag genau die Kundendaten sammelt, die aus dem „der Vertrieb hockt auf dem Kundenwissen-Handwerker“ den „gläsernen Handwerker“ macht.

Was tun? Denn Einsicht in das Zukunftsszenario ist das eine, selber die richtigen Aktionen setzen und handeln das andere…

  • Omni-Channel-Kommunikation (bewusst neben dem bzw. als Vorstufe zum Mehrkanal-Vertrieb!) mit dem Handwerker auf- und ausbauen – persönlich, telefonisch und über digitale Devices (Website / Apps). Dazu ist eine Kundenprofilerkennung an allen Touchpoints (z.B. eine Ruferkennung im technischen Kundendienst / Innendienst) notwendig. Leistet Ihr CRM-System das? Kann es dies leisten? Sind CRM und Telefonkanal / Call Center überhaupt integriert / verknüpft? Worum geht‘s dabei am Ende? Wie erreicht Ihr Handwerker-Kunde Sie als Hersteller besser, als er seinen Großhändler erreicht? Das muss das Ziel von Herstellerunternehmen sein, wollen sie den Wettbewerb um den Handwerker-Kunden nicht gegen den Handel verlieren.
  • Der Vertrieb, insb. die Außendienstorganisation, darf nicht mehr das alles entscheidende Nadelöhr zum Handwerker sein – Unternehmen müssen ihre Beziehungsmodelle und Kontaktkanäle zum Handwerker erweitern: durch hochperformante Call-Center-Lösungen, smarte Kundenbindungssysteme, Chatbots, also (teil-)automatisierte Kunden-Chat-Applikationen (aktuell z.B. ein Top-Technologietrend in der Touristik oder im Handel). Diese smarten digitalen Kommunikationskanäle bieten große Chancen für die Bauzulieferindustrie.
  • Culture eats strategy for breakfast – mit anderen Worten: der Vertrieb verspeist Pläne für mehr Intelligenz in der Kundenbeziehung gerne beim (Handwerker-)Frühstück. Das ist verständlich, aber nicht hinnehmbar. Bauzulieferunternehmen müssen lernen, ihre Vertriebe zu reformieren und umzubauen – mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl, um die Balance zwischen „Mitnehmen“ und „Druck machen“ zu finden. Vertriebe und ihre Führungskräfte müssen begreifen: „Wir können Speerspitze der Veränderung sein“, wir sind nicht deren Opfer – und ganz bestimmt nicht sind wir unbeteiligt!
  • Top-Retailer wie Breuninger schaffen es heute, über die Hälfte aller ihrer Umsätze über Kundenkarten abzuwickeln – damit werden aus anonymen Umsätzen Transaktionen mit namentlich bekannten Kunden. Der Weg dahin: exzellent geführte Kundenbindungsprogramme/ Loyalitätsprogramme, die viel mehr sind als simple Bonus-Systeme. Mehr als 40% aller Bauzulieferunternehmen verfügen heute nach einer KEYLENS-Studie über eigene Kundenbindungsprogramme – nur: diese erfüllen aktuell i. d. R. nicht ansatzweise das, was Top-Retailer mit ihren Kundenkarten leisten.
  • Differenzierte Bearbeitungsmodelle – Bauzulieferunternehmen werden deutlich differenzierte Modelle der Handwerkerbetreuung und -bearbeitung entwickeln (müssen). Und diese können sich nicht länger an den schwächsten Gliedern der Kette ausrichten: (a) dem traditionellen Handwerksbetrieb alter Schule; b) dem Prototyp des CRM-resistenten, „Ich kenne doch meinen Markt“-Außendienstlers. Warum nicht bewusst neben der Standard-Betreuung ein innovatives Marktbearbeitungsmodell aufbauen – mit innovationsbereiten Handwerkern, jungen Technologie-affinen Außendienstlern, veränderungsbereiten Innendienstlern, externen Dienstleistern mit guten Konzepten und Umsetzungswillen?
  • Und last but not least: beginnen Sie, systematisch Kundenwissen über Ihre Handwerker, d.h. Daten, zu sammeln, systematisch zu erfassen, auszuwerten und erste konkrete geschäftsrelevante Maßnahmen daraus abzuleiten. Das impliziert erste, noch relativ simple Fragen: wo überhaupt im Unternehmen entstehen Kundendaten, in welchen Systemen werden sie erfasst? Schon das ist eine lehrreiche Übung. Danach wird´s deutlich schwieriger: dann redet man über Analytik-Kompetenz (von Außen einkaufen!?) und Systemintegration (ERP/SAP, CRM, Beschwerdemanagement, CMS / Kampagnenmanagement, Datenbanken für ein Loyalitätsprogramm etc.).

Dies sind 6 Ansatzpunkte für eine deutliche Weiterentwicklung der Hersteller-Handwerker-Schnittstelle! Keiner davon ist einfach, jeder bringt echte Umsetzungs-Herausforderungen mit sich. Und deren Relevanz hängt natürlich ganz maßgeblich von Reifegrad Ihres Unternehmens ab. Eines sollte sicher sein: der Anteil der Unternehmen in der Bauzulieferindustrie, für den diese Maßnahmen “kalter Kaffee” sind, dürfte deutlich unter 5 % liegen.

Beim Kompetenzprojekt werden wir die Ansatzpunkte daher vertiefen und weitere herausarbeiten. Denn: der sense of urgency sollte allen klar sein – die Zeiten vertrieblichen Mittelmaßes sollten vorüber sein!



KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity.
Wir sind eine Strategieberatung mit der Bauzulieferindustrie, d. h. der Bauindustrie mit Bauhauptgewerbe und Baunebengewerbe, als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Hersteller, Großhändler, Fachhändler und DIY-Ketten “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.