Stephan Schusser

"Mich treibt an, mit KEYLENS eine neue Qualität in Strategieprozesse und Unternehmenstransformationen zu bringen und dabei einen messbaren Effekt zu erzielen.“ Stephan Schusser arbeitet seit Mitte der 90er Jahre Hand in Hand mit Unternehmen daran, durch eine konsequente Markt- und Kundenfokussierung nachhaltiges, profitables Wachstum zu generieren. Im Mittelpunkt seiner Arbeit stehen Entwicklung und Umsetzung von Unternehmens- strategien und Kundenmanagementkonzepten: zunächst bei der Deutschen Lufthansa, bei der er den Aufbau des Zielkundenmanagements verantwortete. Danach als Unternehmensberater, wo er u. a. Mitbegründer der ersten auf Kundenmanagement spezialisierten Unternehmensberatung war. Stephan Schusser ist seit 2007 Managing Partner bei KEYLENS und entwickelt seitdem gemeinsam mit seinen Partnern konsequent den Beratungsansatz von KEYLENS weiter: In seiner Philosophie sind Unternehmensberater keine Dienstleister, sondern Partner von Unternehmen und tragen somit auch Verantwortung für Ergebnisse. Entsprechend umfasst das KEYLENS Beratungsverständnis zusätzlich zur Strategieentwicklung sehr fokussiert auch die Umsetzung. Bis hin zu dem Punkt, jeden einzelnen Mitarbeiter einer Organisation im Sinne der Strategie ins ‚Handeln‘ zu bringen. Gemeinsam mit seinen Kollegen beschreitet er in diesem Themenfeld erfolgreich neue und innovative Wege. Stephan Schusser publiziert Artikel und Studien zu erfolgreichen Ansätzen zur Markt- und Kundenfokussierung und hat dazu auf nationalen und internationalen Konferenzen referiert. "Ich bin dabei Entdecker, weil es gilt, immer wieder aufs Neue die bestmögliche Strategie herauszuarbeiten und den passgenauen Weg für deren Umsetzung zu finden."

Wo ist der Wald?

– Wenige konkrete Zielbilder zur Digitalisierung in der Bauzulieferindustrie –

Manuelle Lieferscheine für Wareneingänge durch automatische Erfassungssysteme ersetzen, Verknüpfung der Bestellsysteme mit der Produktionsplanung, automatische, rechtebasierte Bereit-stellung von Bildmaterial und Produktbeschreibungen für Händler und Handwerker, Verknüpfung der Kundendaten mit deren Bestell- und Servicehistorie, Digitalisierung der Produktionsprozesse, um Losgrößenfertigung n=1 zu ermöglichen (mehr …)

Digitalisierung erfolgreich meistern

– 6. Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie –

Digitalisierung ist nun schon seit Jahren eines der zentralen Schlagwörter in Industrie und Politik. Die mit dem Thema verbundene hohe Relevanz bei gleichzeitig starker Unsicherheit in der Bauzulieferindustrie haben viele persönliche Gespräche und unsere Befragung im Juli unter mehr als 150 Eigentümern, Geschäftsführern sowie Marketing- und Vertriebsverantwortlichen bestätigt. (mehr …)

Fachkräftemangel Bauzulieferindustrie: Es geht um das zukünftige Geschäftsmodell!

Raus aus der Falle: 5 Zukunftsszenarien als Lösungsansatz für die Bauzulieferindustrie

Zum fünften Mal fand das KEYLENS Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie statt. Nach Themen wie Pricing, digitale Transformation oder Multi Channel Management ging es in diesem Jahr darum, Erfahrungen, Ansätze und Best Practices zum Thema ‚Fachkräfte­mangel. (mehr …)

Wachstumsbremse Verarbeiter? Raus aus der Falle!

5. Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie!

Auf Basis unserer vielen Gespräche mit Herstellern aus der Bauzulieferindustrie haben wir dieses Thema als unseren Hidden Champion in der Themensuche für das 5. Kompetenzprojekt mit abgefragt. Unsere Befragung im Juli unter mehr als 150 Eigentümern, Geschäftsführern sowie Marketing- und Vertriebsverantwortlichen hat unsere Einschätzung bestätigt. (mehr …)

Multi-Channel ist keine Kür, sondern eine verdammte Pflicht!

Was haben die TUI, Airbnb, Booking.com und ein Wecker gemeinsam? Und was hat das mit der Bauzulieferindustrie zu tun?

Die Neuen und vermeintlich Kleineren sind die wahren Großen – Airbnb und Booking.com haben die TUI in Sachen Börsenwert, Gewinn und EBIT-Marge um ein Vielfaches überflügelt. In der Touristik haben also die „Hersteller“ (TUI) den Kampf gegen die neuen „Händler“ (Airbnb, Booking.com) aus den digitalen Kanälen klar verloren. Auf die Bauzulieferindustrie übertragen bedeutet das: Bei den Herstellern müssen alle Alarmglocken läuten, damit es ihnen nicht wie den Touristikern ergeht und sie im Zuge der digitalen Transformation gegen die neuen digitalen Player den Kampf um den Kunden verlieren.

Eine Umfrage unter rund einhundert Managern in der Bauzulieferindustrie hat gezeigt, dass bei über 85 % der Antwortenden das Thema „Multi-Channel“ eines der Top 3 Themen für die kommenden Jahre ist.

Anfang März 2017 fand im Rahmen des 4. KEYLENS Kompetenzprojektes ein Expertenforum in München mit knapp 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Managern aus verschiedenen Bauzuliefer-Segmenten statt. Im Fokus stand der intensive Dialog über Erfahrungen, Erfolgsfaktoren, Handlungsfelder, Lösungsansätze und Best Practices in Bezug auf Multi-Channel Vertrieb, Multi-Channel Pricing, die Bedeutung digitaler Vertriebsplattformen, die steigende Bedeutung des Endkunden etc. Vorangegangen waren eine ausführliche Online-Studie sowie persönliche Tiefeninterviews.

Im Format des Kompetenzprojektes, welches KEYLENS in der Bauzulieferindustrie seit 2014 etabliert hat, werden Management-relevante Themen mit obersten Entscheidern aus unterschiedlichen Bauzuliefer-Unternehmen diskutiert, Erfahrungen und Best Practices ausgetauscht sowie Lösungsansätze entwickelt. Ziel ist es, gemeinsam besser zu werden.

KP_1Alle Teilnehmer des Kompetenzprojektes erkennen die Dringlichkeit des Themas Multi-Channel Vertrieb an. Knappe Ressourcen, fehlendes Know-how, Komplexität des Themas sowie z.T. Respekt vor den Reaktionen der Handelspartner sind nur einige der Gründe, warum häufig der entsprechende Nachdruck bei der Herangehensweise fehlt. Bspw. haben 65 % der Befragten noch keine klaren Verantwortlichkeiten für Multi-Channel und nur 6 % behaupten von sich, den Multi-Channel (Weiter-)Entwicklungsprozess systematisiert voranzutreiben. Und das, obwohl 82 % den Reifegrad ihrer eigenen Multi-Channel Strategie als niedrig oder sehr niedrig bewerten.

Dabei zeiKP_2chnet sich jetzt schon deutlich ab, dass eine ganze Reihe von Entwicklungen an den Säulen des klassischen Marktmodells in der Bauzulieferindustrie rütteln: Bspw. wird im Bereich der privaten Renovierung der Einfluss des Endkunden (privater Bauherr) zunehmen und digitale Vertriebsplattformen (z.B. www.deinetuer.de; www.thermondo.de; www.stegimondo.de etc.) werden an Bedeutung gewinnen. Mit Amazon & Co. drängen zudem neue professionelle und vor allem produktübergreifende Player in den Markt.

KP_3Die Touristik-Industrie genauso wie einige andere können ein Lied davon singen: Die Gefahr der digitalen Transformation besteht für die klassischen Hersteller darin, den Kundenzugang und damit Bedeutung und Marktanteile an neue digitale Player zu verlieren. Gleichzeitig bietet sie aber auch viele Chancen: Zusätzliche Marktanteile und mehr Effizienz, sofern es den Herstellern gelingt, die volle Klaviatur des Multi-Channel Vertriebs perfekt zu beherrschen.KP_4

Eines der Ergebnisse des Kompetenzprojektes waren Lösungsansätze zu zehn zentralen Multi-Channel Handlungsfeldern. Dazu gehörten Fragestellungen wie: Welche Parallel- bzw. Umgehungsstrategie zum Großhandel ist möglich? Welche Wachstums-/Effizienz-Strategien gibt es für digitale Eigen- und Fremdvertriebskanäle? Wie können online und offline Kontaktpunkte zu einer nahtlosen Customer Journey miteinander verzahnt werden? Wie kann durch Markenbekanntheit und Markenpräferenz eine Endkundenrelevanz geschaffen werden? Wie ist mit der durch das Internet entstehenden steigenden Preistransparenz umzugehen? Wie ist das Thema organisatorisch und hierarchisch im Unternehmen zu verankern?

Allgemeingültige Patentlösungen haben sich in den Diskussionen nicht herauskristallisiert. Es hat sich aber gezeigt, dass erfolgversprechende Lösungen eine Reihe von Parametern berücksichtigen: gemeinsam getragenes Zielbild in der Geschäftsführung, Fokus des Geschäftsfeldes (Renovierung, Neubau, Objektgröße etc.), Markenstärke, Produktmarkenarchitektur, Anzahl der aktuellen Vertriebsstufen, Endkundenrelevanz des Produktes und noch einige weitere. Und am Ende auch Mut, ggfs. Fehler zu machen.

Haben Sie Interesse an weiteren Details aus diesem 4. Kompetenzprojekt ‚Multi-Channel Vertrieb‘ oder möchten Sie an unserem nächsten Kompetenzprojekt teilnehmen (Start November 2017), dann wenden Sie sich gerne direkt an Herrn Stephan Hirschsteiner (stephan.hirschsteiner@keylens.com).

Umsatz- und Frequenzsteigerung am POS

– Eine Aufgabe der Geschäftsführung: Sie muss die Rahmenbedingungen schaffen! –

Der Handel sieht sich großen strategischen Herausforderungen und zunehmendem Umsatz-/ Frequenzdruck ausgesetzt. Die Lösung sind meist aktionistische Maßnahmen, häufig in Form von Rabattschlachten, die selten den gewünschten Erfolg generieren.

Dabei stellen wir immer wieder fest: Ein Großteil der Kunden- und Umsatzpotenziale ist noch nicht ansatzweise ausgeschöpft! Die Marketing- und Verkaufsperformance ist annähernd noch nicht da, wo sie sein könnte. Ebenso die Ausschöpfung des Share of Wallet der Kunden.

Letztlich sind es häufig die gleichen vier Hebel, die Potenzial zur kurz- und mittelfristigen Umsatz- und Frequenzsteigerung am POS bieten:

  • Steigerung der Verkaufs-/Vertriebsleistung (Conversion Rates liegen meist < 50 %) durch gezieltes Mitarbeiter-Training, Incentivierung der wesentlichen Sales Driver und stringente Führung
  • Kurz- und mittelfristige Ausschöpfung der Kundenpotenziale, insbesondere durch Aktivierung der Bestandskunden (Data-Driven Marketing)
  • Erhöhung der Effektivität der einzelnen Kundenkontakte durch eine verbesserte Allokation des Marketingbudgets und durch Erzielung von echter Kundenbegeisterung
  • Nachhaltige und überlegene Omni-Channel-Strategie und damit Verzahnung der Off- und Online-Kanäle

Sind diese Hebel neu? Nein!
Warum setzen nur wenige deutsche Handelsunternehmen sie konsequent um? Warum schielen wir in anglosächsische Märkte und sind begeistert von deren Erfolgskonzepten?

Weil viele der Handelsunternehmen noch in ihren Routinen und Gewohnheiten gefangen sind: Sie sind weiterhin primär einkaufsgetrieben und wenig kunden- bzw. marktorientiert.

Diejenigen dagegen, die ihre etablierten Gewohnheiten kritisch hinterfragen und alte Zöpfe abgeschnitten haben, haben sich in den letzten Jahren bereits konsequenter am Markt und am Kunden ausgerichtet. Die vier oben genannten Hebel werden von ihnen bereits angewendet. Sicherlich noch mit unterschiedlichen Reifegraden und Ergebnissen.

Entsprechend ist nicht die Frage, ob die genannten Hebel neu sind oder nicht.
Sondern vielmehr ist die Frage, ob die Geschäftsleitung bereit ist, mit alten Gewohnheiten zu brechen und ihr Unternehmen konsequent am Markt und Kunden auszurichten. Erst dann werden die oben genannten Hebel ihr volles Wirkungspotenzial ausschöpfen.

Damit liegt die Verantwortung für Anwendung und Erfolg der Hebel nicht ausschließlich bei den Marketing- oder Verkaufsleitern, sondern im Wesentlichen in der Unternehmensleitung. Sie muss über eine konsequente Markt- und Kundenorientierung die Rahmenbedingungen schaffen.

Bildcredits des Titelbilds gehen diesmal an: Got Credit, thanks for sharing!