Bauen & Wohnen

Mehr als 80 Projekte:

Wir beraten Hersteller, Großhändler, Fachhändler und DIY-Ketten “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.
Hier finden Sie ausgewählte KEYLENS-Cases

Bauwerk Parkett KEYLENS Bauen und Wohnen
zehnder KEYLENS Bauen und Wohnen
Schüco KEYLENS Bauen und Wohnen
Alsecco KEYLENS Bauen und Wohnen
Warema KEYLENS Bauen und Wohnen
DLW KEYLENS Bauen und Wohnen
DAW KEYLENS Bauen und Wohnen
Westag Getalit KEYLENS Bauen und Wohnen
Alligator KEYLENS Bauen und Wohnen
Daikin KEYLENS Bauen und Wohnen
Xella KEYLENS Bauen und Wohnen
Armstrong KEYLENS Bauen und Wohnen
Caparol KEYLENS Bauen und Wohnen
solarlux KEYLENS Bauen und Wohnen
Alno Kuechen KEYLENS Bauen Wohnen
Reuss Seifert KEYLENS Bauen und Wohnen
Prolux KEYLENS Bauen und Wohnen
Triflex KEYLENS Bauen und Wohnen
Grohe KEYLENS Bauen und Wohnen
Arbonia KEYLENS Bauen und Wohnen
Geberit KEYLENS Bauen und Wohnen
Elmenhorst KEYLENS Bauen und Wohnen
Dachdecker1kauf KEYLENS Bauen und Wohnen
Weru KEYLENS Bauen und Wohnen
Obi KEYLENS Bauen Wohnen
MEA KEYLENS Bauen und Wohnen
CS Schmal KEYLENS Bauen Wohnen
Poggenpohl Kuechen KEYLENS Bauen Wohnen
Kermi KEYLENS Bauen und Wohnen
Vaillant KEYLENS Bauen und Wohnen
Dorfner KEYLENS Bauen und Wohnen
Uzin KEYLENS Bauen und Wohnen
remmers KEYLENS Bauen und Wohnen
Wienerberger KEYLENS Bauen und Wohnen
Svoboda KEYLENS Bauen Wohnen
Siegenia KEYLENS Bauen und Wohnen
Homatherm KEYLENS Bauen und Wohnen
Nolte Kuechen KEYLENS Bauen Wohnen
Klauke KEYLENS Bauen und Wohnen
Schell KEYLENS Bauen und Wohnen
Pluggit KEYLENS Bauen und Wohnen
HEWI KEYLENS Bauen und Wohnen

Inhalte & Veröffentlichungen:

 

Ausgewählte KEYLENS-Cases:

Wachstumsinitiative

Unternehmen und Herausforderung
Großhandel für das Dachhandwerk mit ambitionierten Umsatz- Ergebnissteigerungszielen.

Ziel
Eine ganze Organisation, alle Mitarbeiter, über ein geschärftes (Verantwortungs-)Bewusstsein für den eigenen Beitrag zu Umsatz- und Ergebnissteigerung ins Handeln bringen, unterstützend Entwicklung eines neuen Preis- und Konditionensystems für den Vertrieb.

Ergebnisse

  • Alle packen mit an – Aufbau einer täglichen Routine für alle Mitarbeiter, um ihr (Verantwortungs-)Bewusstsein für den eigenen Beitrag zu Umsatz- und Ergebniswachstum zu forcieren und täglich bewusste Veränderung zu stimulieren
  • Ein emotionales Anliegen (das emotionale Ziel), Leitplanken für das eigene Handeln, konkrete Potenziale und Ziele für jeden Mitarbeiter, Aktivierungsmechanismen und Logik zur Erfolgsmessung (Erfolgsbeiträge)
  • Ein neues Preis- und Konditionensystem, Orientierungshilfen und geschärfte Argumentationslogiken für den Vertrieb
  • Mehr als 40 ganz konkrete Hebel zur Steigerung von Kundenpreisbereitschaft, Umsatz und DB, für jeden Mitarbeiter schnell und einfach jeden Tag anwendbar

KEYLENS-Effekt
Richtung:
Vertrieb mit neuen preislichen Aufsetzpunkten ausgestattet, Argumentationsvielfalt in Preisverhandlungen ausgebaut und damit bereits kurzfristig zu signifikantem Margenwachstum beigetragen.
Bewegung:
Bereits kurz nach Start mehr als 3.000 Erfolgsbeiträge und  eine spürbare Veränderung im Verhalten der Mitarbeitern im Umgang mit Kunden und Kollegen erzielt.

Verbesserung der Unternehmensprofitabilität

Unternehmen und Herausforderung
Traditioneller Anbieter von Systemlösungen für die Fassade mit folgenden Herausforderungen:

  1. Stark steigender Wettbewerbs- und damit Preisdruck am Markt
  2. Reine Hardware ist relativ austauschbar, die Differenzierung ergibt sich durch die Mitarbeiter, die mit dem Kunden agieren und dadurch weiteren Mehrwert für diesen erzielen

Ziel
In Summe soll durch das Projekt die Unternehmensprofitabilität verbessert werden. Dies soll geschaffen werden durch die Identifizierung von Pricing Optimierungsmaßnahmen für den Vertrieb. Neben den reinen Optimierungsmaßnahmen soll seitens des Vertriebes wieder ein gesundes Selbstbewusstsein in Bezug auf die gute Qualität der Produkte und Services geschaffen werden, um in den Verhandlungen letztendlich höhere Preise zu erzielen.

Ergebnisse

  • Sensibilisierung und Motivation des gesamten Unternehmens, Innen- wie Außendienst, für das Projekt und seine Optimierungsmaßnahmen
  • Zahlreiche identifizierte und quantifizierte Pricing Optimierungshebel für die Bereiche Preisbereitschaft maximieren sowie Marge optimieren
  • Selbstbewusstere Außendienstmitarbeiter mit vielen neuen und wieder ins Bewusstsein gerufenen Maßnahmen, die Profitabilität bei den einzelnen Kunden zu verbessern

KEYLENS-Effekt
Richtung:
Mit den Pricing Optimierungspotenzialen wurde die Basis für den Vertrieb geschaffen, die Profitabilität des einzelnen Kunden und somit des Unternehmens zu verbessern. Entscheidend für die Akzeptanz war die Entwicklung der Optimierungspotenziale in enger Abstimmung mit den zukünftigen Anwendern, dem Vertrieb.
Bewegung:
Etablierung einer Vielzahl an Instrumenten, um die Pricing Optimierungspotenziale auch umzusetzen: Individuelle Potenziallandkarten mit quantifizierten Hebeln und Handlungsempfehlungen für jeden einzelnen Mitarbeiter, abwechslungsreiche Irritations- und Motivationsmaßnahmen, regelmäßiges schreiben und kommunizieren von Erfolgsbeiträgen, monatliche Durchführung von Fortschrittsmeetings sowie Reporting Tools, um die Durchdringung der Maßnahmen in den Abteilungen sowie deren Fortschritt zu messen. Zusätzlich erhalten alle Mitarbeiter im Vertrieb (individuelle) Trainings- und Coaching-Maßnahmen.

Steigerung des Unternehmensergebnisses

Unternehmen und Herausforderung
Traditioneller, weltweit agierender Komplettanbieter für Bodensysteme.
Herausforderungen sind:

  1. Die Entwicklung sowie konsequentere Umsetzung eines leistungsbezogenen Preis- & Konditionensystems zusammen mit dem Vertrieb
  2. Die Reduzierung des „Wohlstandsspecks“, der sich bei einzelnen Kostenstellen unwillkürlich in den letzten Jahren angesammelt hat.

Ziel
Modul 1. Identifikation von Optimierungspotenzialen im Preis- & Konditionensystem sowohl schnell umzusetzender Hebel (Quick Wins), als auch langfristiger Optimierungshebel.
Modul 2. Identifikation von Optimierungspotenzialen bei jedem einzelnen Mitarbeiter in den jeweiligen beeinflussbaren Kostenstellen.

Ergebnisse

  • Identifizierte Quick Wins in Modul 1 und 2, die bereits im ersten Jahr signifikante Ergebniseffekte erzielten
  • Weiterentwickeltes Preis- & Konditionensystem, das einen deutlich stärkeren Leistungsbezug aufweist. Der Kunde erhält dann einen Vorteil, wenn er durch sein Verhalten einen Vorteil für den Hersteller generiert
  • Identifizierte und quantifizierte Optimierungspotenziale auf Kostenstellenebene
  • Multiplikation der Ergebnisse beider Module in weiteren Landesgesellschaften

KEYLENS-Effekt
Richtung:
Instrumente eines leistungsbezogenen Preis- & Konditionensystems für den Vertrieb wurden geschaffen. Entscheidend für die Akzeptanz war die Entwicklung dieser Instrumente in enger Abstimmung mit den zukünftigen Anwendern, dem Vertrieb.
Bewegung:
Etablierung einer Vielzahl an Instrumenten, um die Optimierungspotenziale aus dem leistungsbezogenen Preis- & Konditionensystem sowie den Kostenoptimierungspotenzialen zu realisieren: Individuelle Potenziallandkarten mit Handlungsempfehlungen für jeden einzelnen Mitarbeiter, regelmäßiges Schreiben und Kommunizieren von Erfolgsbeiträgen, monatliche Durchführung von Fortschrittsmeetings sowie detaillierte Reporting Tools, um die Durchdringung der Maßnahmen in den Abteilungen sowie deren Fortschritt zu messen. Darüber hinaus wurde der Vertrieb in der Anwendung der neuen Elemente des leistungsbezogenen Preis- & Konditionensystems auch entsprechend geschult.

Ausbau und Weiterentwicklung Filial- und Franchisekonzept

Unternehmen und Herausforderung
Führender Premium-Küchenhersteller, der sein Franchisekonzept ausbauen möchte, um damit weitere Umsatzpotenziale auszuschöpfen.

Ziel
Definition des Distributionspotenzials für das Franchisekonzept (wie viele Filialen können in Deutschland eröffnet werden?) bei gleichzeitiger Sicherstellung des Erfolgs der Franchise-Partner und Erstellung eines Business Cases. Zudem: Entwicklung von Maßnahmen für eine nachhaltige Performancesteigerung der Franchise-Filialen.

Ergebnisse

  • Ziel-Umsatz und Business Plan für die Weiterentwicklung der Franchise-Filialen
  • Definierte Erfolgsfaktoren in Bezug auf a) die Standort- und Partnerwahl und b) das Management der Filialen
  • Definierte Ziel-Anzahl und Ziel-Regionen/Städte für den Aufbau neuer Franchise-Filialen inkl. Priorisierung und Umsatzpotenzial pro Standort
  • Handlungsleitfaden für den Ausbau der Filialen in Deutschland

KEYLENS-Effekt
Richtung:
Definition des Distributionspotenzials der Franchise Filialen und Entwicklung eines 3-stufigen Filialkonzeptes für Shops mit unterschiedlichem Sortiment in verschiedenen Lagen und Größen.
Bewegung:
Unterstützung der Umsetzung in Form von klaren Empfehlungen bzgl. der Erfolgsfaktoren für die Performance-Steigerung der Filialen sowie eines ausführlichen Handlungsleitfaden zur Zusammenarbeit mit den Franchisenehmern.

Neupositionierung der Marke

Unternehmen
Anbieter von Premiumküchen

Ziel
Wiedererlangung der Category Leadership durch Entwicklung und Umsetzung einer zielgruppenorientierten, klar differenzierenden Markenpositionierung.

Ergebnisse

  • Wertebasierte Segmentierung des globalen Premiumküchen-Marktes
  • Erarbeitung der neuen Positionierung einschließlich Definition und Umsetzung emotionaler und funktionaler Alleinstellungsmerkmale
  • Konsequente 360°-Umsetzung der neuen Positionierung über den gesamten Marketing-Mix hinweg
  • Einleitung eines grundsätzlichen Kulturwandels hin zu einer konsequent kundenorientierten Organisation

KEYLENS-Effekt
Detailliertes Verständnis des Status quo der Marke durch vollumfängliches Brand Audit, konsequente Ausrichtung der neuen Positionierung an den Kundenbedürfnissen durch Einbindung globaler Milieuforschung.

Partnerprogramm für Fachhandwerker

Unternehmen und Herausforderung
Ein in Europa führender Spezialhersteller für Flüssigabdichtungen (Bauhauptgewerbe) im zweistufigen Vertrieb mit der strategischen Herausforderung, seine äußerst profitable Nischen-/Premiumposition gegenüber der zunehmenden Konkurrenz im Niedrigpreissegment zu verteidigen.

Ziel
Eine zentrale Initiative, um die Markenpositionierung im Premiumsegment zu verteidigen, war die Einführung eines Partnerprogramms für Fachhandwerker (Loyalitätsprogramm, Kundenbindungsprogramm), um damit die kaufenden Kunden durch geschäftsrelevante Mehrwertleistungen an das Unternehmen zu binden und Wettbewerbern eine Verdrängung über den reinen Preiskampf zu erschweren.

Ergebnisse
Innerhalb weniger Monate vollständig konzipiertes und implementiertes Partnerprogramm für Fachhandwerker:

  • Neu entwickelte interne Kundensegmentierung nach Bedürfnissen sowie Bedeutung als Basis für die Einordnung der Fachhandwerker in das Partnerprogramm
  • Externe Programmstruktur, die es besonderen Fachhandwerkern auf der einen Seite ermöglicht, sich von der breiten Masse abzuheben, auf der anderen Seite aber auch nicht gegen den grundlegenden familiären Charakter des Unternehmens verstößt
  • Innovative Mehrwertleistungen für die Partnerbetriebe der Fachhandwerker, z. B. verlängerte Garantie, TÜV-Zertifikat, Planer- und Architekten-Weiterempfehlung etc.
  • Vollständiges Branding- und Kommunikationskonzept in Richtung auf Fachhandwerker und eigene Mitarbeiter
  • Im Innen- und Außendienst angepasste Prozesse, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Systeme, um Partnerprogramm im Tagesgeschäft effizient leben zu können
  • Informierte und intensiv geschulte Mitarbeiter im Innen- und Außendienst, um Partnerprogramm erfolgreich zum Leben zu erwecken
  • Optimierte Vertriebssteuerung durch die Einbindung des Partnerprogramms

KEYLENS-Effekt
Richtung:
Mit dem Partnerprogramm für Fachhandwerker wurde neben der reinen Produktqualität ein zusätzliches, sehr starkes Instrument für den Vertrieb geschaffen, die Fachhandwerker enger an das Unternehmen zu binden und weniger anfällig für günstigere Alternativen zu machen. Messbare Effekte, wie z.B. ein steigender Ausschöpfungsgrad bei den Partnerunternehmen, zeigten sich bereits nach dem ersten Jahr.

Bewegung:
Basis für die Akzeptanz des Partnerprogramms in der Außendienstmannschaft war bereits deren enge Einbindung in den gesamten Entwicklungsprozess – angefangen von Brainstorming-Sessions, um deren Ideen aufzunehmen, über gemeinsame Kundenbesuche, um die Bedürfnisse der Fachhandwerker auszuloten, bis hin zu „Verkaufstrainings“ und Feedbackrunden, um das Partnerprogramm beim Fachhandwerker vorzustellen und kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Wachstumsstrategie (Hersteller)

Unternehmen und Herausforderung
Weltweit tätiger und führender Hersteller von Heizkörpern und Anlagen zur kontrollierten Wohnraumlüftung (Baunebengewerbe). Vor dem Hintergrund eines tendenziell rückläufigen Marktes für Heizkörper sowie einer fehlenden objektiven Faktengrundlage zu Markt und Wettbewerb war die strategische Herausforderung die Entwicklung einer Wachstumsstrategie „based on hard facts instead of gut feeling“.

Ziel
Verbindliche und von der relevanten Innen- und Außendienst-Mannschaft akzeptierte 5-Jahres-Wachstumsstrategien für unterschiedliche Landesgesellschaften in Europa entwickeln.

Ergebnisse
In enger Zusammenarbeit mit den jeweiligen Vertretern aus Innen- und Außendienst wurden in zahlreichen Workshops und bilateralen Arbeitsrunden individuelle Wachstumsstrategien für die einzelnen Landesgesellschaften entwickelt.

Die Entwicklung der Wachstumsstrategien basierte auf folgenden drei zentralen Modulen:

  • Marktmodelle: Wie groß ist der relevante Markt heute überhaupt und wie entwickeln sich einzelne Segmente?

Für einzelne Produktsegmente wurden auf Basis von externen und internen Studien sowie Expertenwissen der Gesamtmarkt sowie geschäftsrelevante Schnitte des Gesamtmarktes (z. B. nach Entscheidern, Produkttypen, Bauanlass, Gebäudetyp, Verkaufskanal, Hersteller etc.) in Euro und in Stück strukturiert dargestellt. Darüber hinaus wurden quantitative und qualitative Trends im Gesamtmarkt sowie für die betrachteten Schnitte identifiziert. Aufgrund des stark partizipativen Vorgehens bildeten die Marktmodelle eine im Unternehmen akzeptierte Faktenbasis für zukünftige strategische Entscheidungen.

  • Strategisches Spielfeld: Was sind die relevanten Marktsegmente, in denen sich der Hersteller mit seinen Produkten bewegt?

Basierend auf den beiden geschäftsrelevanten Dimensionen Gebäudetyp (Ein-/Zweifamilien-haus und Mehrfamilienhaus) sowie Bauanlass (Neubau, Renovierung) wurde eine 2x2-Matrix als strategisches Spielfeld definiert. Mit Hilfe der Marktmodelle wurden die einzelnen Segmente des Spielfeldes mit den Ist- und Trend-Zahlen des Marktes sowie den Ist-Zahlen des Herstellers gefüllt, um dadurch die für den Wachstumspfad relevantesten Marktsegmente zu identifizieren.

  • Wachstumshebel: Wo kann der Hersteller mit welchen Maßnahmen wie stark wachsen?

Die Marktmodelle mit ihren quantitativen und qualitativen Informationen zum Status quo sowie den Trends und das strategische Spielfeld mit seinen priorisierten Marktsegmenten bildeten wiederum die Grundlage, um gemeinsam mit einem Expertenkreis konkrete Wachstumshebel aufzuzeigen, zu quantifizieren sowie am Ende zu priorisieren.

Die quantifizierten und priorisierten Wachstumshebel konnten schlussendlich in eine konkrete jährliche Wachstumsstrategie für die nächsten fünf Jahre übertragen werden.

KEYLENS-Effekt
Richtung:
In einer Landesgesellschaft konnten durch diesen Prozess über 20 Wachstumshebel mit einem zusätzlichen Ergebnispotenzial von über 30 % innerhalb der nächsten fünf Jahre identifiziert werden.

Bewegung:
Um die erkannten Potenziale auch realisieren zu können, wurden einzelne Teilprojekte mit konkreten Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Timings definiert. Das Monitoring des Projektfortschritts erfolgte im Tagesgeschäft durch ein monatliches Projektmanagement-Meeting.

 

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