KEYLENS Studie: Die Positionierung österreichischer Banken

Mag. Wolfgang Wainig, Thomas Urban, MA

 

Erstmal wurden 2.400 österreichische Bankkunden und Bankkundinnen befragt, ohne dass Institute den Auftrag gaben. Ziel dieser unabhängigen und repräsentativen Studie von KEYLENS war es, die Stärke der Positionierung und der Differenziertheit der Institute untereinander zu messen. Die Kernfragen, die beantwortet wurden:

  • Was sind die emotionalen und rationalen Gründe der Kaufentscheidung?
  • Haben Kundinnen und Kunden ein klares Bild von ihrer Bank?
  • Ist dieses Bild differenziert?
  • Wie empfinden Bankkundinnen und -kunden die Preise?

Die Ergebnisse zeichnen für die Banken ein herausforderndes Bild:

  • 83 % der Bankkundinnen  und -kunden haben ein austauschbares Bild ihrer Bank. Alles Kunden eines der fünf großen Institute bzw. Sektoren:
    • Sparkassen, Raiffeisen Banken, BAWAG P.S.K., UniCredit Bank Austria AG und der Volksbanken
  • Die restlichen Kundinnen und Kunden haben ein klareres, differenziertes Bild ihrer Banken und sind bei kleineren Instituten wie Bank für Tirol und Vorarlberg AG, Bankhaus Carl Spängler & Co. AG, Bankhaus Krentschker & Co. AG, BKS Bank AG oder easybank AG.

Die Gründe der Kaufentscheidung österreichischer Bankkundinnen und Bankkunden

Jede Kaufentscheidung basiert auf emotionalen und rationalen Gründen. In der KEYLENS Studie wurden beide Komponenten gemessen. Um das emotionale Bild der Kunden zu fassen, haben die Teilnehmer der Studie ihrer Hausbank Charaktereigenschaften zugeordnet. Aus diesen Eigenschaften leitete KEYLENS Archetypen ab, die stellvertretend für die emotionalen Assoziationen stehen, die Banken bei ihren Kunden auslösen.

Um die rationalen Beweggründe zu analysieren, hat KEYLENS den Teilnehmern 37 typische Nutzen präsentiert (z. B. die Verträge sind einfach formuliert, es gibt viele Filialen etc.). Die Teilnehmer wählten die Nutzen aus – diejenigen, warum sie Kunde bei dieser Bank sind.

Diese Antworten wurden mit Hilfe einer Clusteranalyse zu Positionierungs-Dimensionen verdichtet.

Die Positionierungs-Dimensionen der Banken

Es wurden zwei klar abgegrenzte Positionierungs-Dimensionen gefunden:

  • Cluster 1 “Die bewusste Entscheidung”
  • Cluster 2 “Die geerbte Bank”

Cluster 1 “Die bewusste Entscheidung”

Dieser Cluster umfasst – rein durch die statistische Analyse – alle Banken, außer den typischen Großbanken Sparkassen, Raiffeisen, UniCredit, BAWAG und Volksbanken. Worin schon die erste Aussage liegt. Die inhaltliche Spannweite des Clusters ist größer, was dafür spricht, dass diese Banken stärker voneinander differenziert sind.

Interpretation:

Kunden von Banken in diesem Cluster haben ein inhaltlich anspruchsvolles Bild. Emotional ist es an erster Stelle geprägt vom Bild eines Freundes. Sprich Partnerschaft, Hilfsbereitschaft, Vertrauen und Augenhöhe. Das ist keine Überraschung, der Freund ist typischerweise die stärkste Assoziation in von Dienstleistung geprägten Branchen. Es ist mehr ein Hygienefaktor, “das muss sein”.

Spannend sind daher immer die Plätze 2 und 3, denn diese differenzieren den Freund und geben ihm klarere Aspekte. Diese Aspekte sind auf der einen Seite der Held und auf der anderen Seite der Weise. Das ist nachvollziehbar und spiegelt deutlich die Funktionen einer Bank wider: einerseits der Problemlöser, der “mich rettet, der mir hilft”, naheliegend wären hier typische Finanzierungsprodukte, andererseits der Weise, also ein Mensch, der die Autorität und das Wissen hat, mir Entscheidungssicherheit zu geben. Die erste Produktassoziation sind hier natürlich die Veranlagungsprodukte.

Das emotionale Bild in diesem Cluster ist genau das, was sich eine Bank wünschen kann. Man wird auf Augenhöhe wahrgenommen und gilt als Problemlöser und Berater.

Diese emotionalen Bilder sind mit Inhalten “gefüllt” und das drückt sich in den rationalen Nutzen aus, warum man sich für die eigene Bank entscheidet. Es sind die Nutzen, die man auf Nachfrage als Konsument sozusagen bewusst parat hat.

Man kann diese Nutzen bestenfalls als harmlos bezeichnen und es sind eigentlich Nutzen, die auf viele Branchen zutreffen können. Darin zeigt sich die erste Herausforderung: Es fehlen einzigartige, spezifische, ja begeisternde Nutzen.

Cluster 2 “Die geerbte Bank”

In diesem Cluster befinden sich alle fünf Großbanken und Sektoren, worin schon eine spannende Tatsache steckt. Die Teilnehmer bewerteten ihre Hausbank und das sehr spezifisch. Also die einzelne Bank, zum Beispiel die Raiffeisenbank Mistelbach, nicht den Sektor. Damit wurden mehrere hundert verschiedene Banken beurteilt und trotzdem waren die Antworten so gleich, dass alle diese einem Cluster zugeordnet wurden. Teilt man diese Banken dann dem Sektor zu, hat man am Ende wieder die Gruppe der typischen fünf Großbanken:

  • UniCredit Bank Austria
  • BAWAG PSK
  • Sparkassen
  • Raiffeisen
  • Volksbanken

Interpretation:

Die emotionalen Bilder sind erwartungsgemäß deckungsgleich und spiegeln erneut das Bild der Branche wider. Aber ein weiterer Aspekt tritt gegenüber dem anderen Cluster stärker in den Vordergrund: der Herrscher. Was natürlich wieder den Aspekt der Großbanken widerspiegelt, insofern ein kon­sis­tentes Ergebnis.

Bei den rationalen Gründen für die Kaufentscheidung unterscheiden sich die Nutzen vom anderen Cluster. An oberster Stelle steht: “Das war schon immer meine Bank”. Damit bestätigt sich das Phänomen der geerbten Bankverbindung.  Die weiteren Nutzen sind typische Nutzen, die vor allem Großbanken bieten können – also viele Filialen und persönliche Berater.

Die Spannweite dieses Clusters ist sehr gering, was deutlich wird, wenn man sich die Top-3 Nutzen der Bank getrennt voneinander ansieht:



Die Bedeutung ist in sich etwas anders gewichtet, aber die Top-3 Gründe sind überall gleich. Die Kunden haben von ihrer Bank ein völlig klares Bild, das aber vollkommen austauschbar ist.

83 % der Bankkunden sind Kunden von Banken im Cluster 2

Natürlich ist das individuelle Bild nicht so schwarz-weiß, aber verdichtet man die Ergebnisse und ordnet sie einander zu, so haben 83 % der Kunden ebenso ein austauschbares Bild ihrer Bank.

Zusammenfassung der Positionierungsanalyse

Die Ergebnisse lassen sich mit einem Satz zusammenfassen:
Banken sind positioniert, aber nicht differenziert.

Kunden, egal welcher Bank, haben ein strukturiertes Bild ihrer Bank. Dieses ist aber vollkommen austauschbar. Keine Bank hat es geschafft, einzigartige Nutzen an oberster Stelle zu verankern. Darin liegt die große Herausforderung der kommenden Zeit.

Kunden im ersten Cluster entscheiden sich aus anderen Gründen für ihre Bank, und die Daten lassen den Schluss zu, dass diese sich bewusst für ihre Bank entschieden haben.

Kunden im Cluster “Die bewusste Entscheidung” haben eine höhere Preisbereitschaft

Unternehmen können zwei Strategien am Markt verfolgen: sich differenzieren, um die Preisbereitschaft der Kunden hoch zu halten, oder mit der Masse mitzuschwimmen und niedrigere Preise zu akzeptieren. Diese Tatsache gilt auch für Banken, wie die KEYLENS Studie darüber hinaus deutlich zeigt.

Die Teilnehmer wurden gefragt, wie sie die Preise für die Leistungen ihrer Bank empfinden, als:

  • Eigentlich sind die Kosten niedrig
  • Die Kosten sind angemessen
  • Die Kosten sind zu hoch

Vergleicht man nun die Antworten von Kunden von Banken im Cluster 1 und Kunden von Banken im Cluster 2, sieht man deutliche Unterschiede:



Conclusio – Der Druck auf die Banken steigt, ihr Wissen um Kunde und Markt von der Theorie in die Praxis zu bekommen

Es wäre falsch, so zu tun, als wüssten Banken nicht um die Bedürfnisse ihrer Kunden und deren Ansprüche, oder als würde es an Ideen für neue Produkte mangeln. Aber echte Transformation, also die echte Veränderung des eigenen Verhalten, gibt es nur bei sehr hoher Dringlichkeit. Dieser Druck war in den letzten Jahrzehnten schlichtweg nicht gegeben. Das Geschäftsmodell funktionierte (zu) gut und prägte so das tatsächliche Verhalten der Banken. Jegliches Verhalten richtete sich im Kern auf das einfache, aber sehr attraktive Geschäftsmodell aus: Alle Menschen brauchen de facto Bankdienstleistungen und den Markt teilten sich einige wenige Institute auf, die sich meist sogar regional abgrenzen ließen. Man gibt für eingelegtes Geld relativ hohe Zinsen und kann für ausgeliehenes Geld noch wesentlich mehr verlangen. Das Ergebnis bestand in der Zinsmarge, also der Differenz zwischen diesen beiden Zinssätzen. Jegliche Ergebnissteigerung darüber hinaus war eher kosmetischer Natur. Die Bankbranche erfuhr in den vergangenen Jahrzehnten wenig große Effizienzsprünge in Verwaltung und Bereitstellung ihrer Dienstleistungen und ebenso wenig in ihren Produkten. Das Geschäftsmodell funktionierte einfach zu gut. Auch die zweite Einnahmequelle, die parallel aufgebaut wurde, der Eigenhandel, führte zu hohen Erträgen, ohne dass man sich am Markt tatsächlich differenzieren musste.

Diese Geschäftsmodelle sind am Ende. Der Regulator minimierte die Möglichkeiten zu einem breiten Eigenhandel und die Zinsen sind im Keller – und die Zinsmarge damit verschwindend gering. Banken verdienen aktuell in ihrem Kerngeschäft fast nichts mehr und können darauf nur mit Entlassungswellen reagieren.

Die meisten Banken befinden sich jetzt also in der Situation, dass sie Kunden haben, denen es eigentlich völlig egal ist, warum sie bei ihrer Bank sind (“Ich war schon immer da”) und dementsprechend auch wenig Bereitschaft haben, mehr für die Dienstleistungen auszugeben.

Jetzt ist es an der Zeit, das Wissen, das in etlichen Schubladen und Köpfen engagierter Mitarbeiter existiert, handlungsorientiert bei allen Mitarbeitern zu verankern. “Von der Theorie in die Praxis” bedeutet, dass Banken unternehmerisches Denken bei allen Mitarbeitern verankern müssen. Oberste Frage an jeder Stelle im Unternehmen muss sein: “Wie kann ich dazu beitragen, dass ein Kunde gerne mehr für meine Dienstleistung bezahlt?”

Studiendaten:

Ende April wurden österreichweit 2.400 zufällig ausgewählte Teilnehmer mit Hilfe einer Online-Umfrage von KEYLENS befragt. Die Stichprobe war nur hinsichtlich Alter und Geschlecht geschichtet, um die österreichische Bevölkerung möglichst genau abzubilden.

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