Konjunktur – sie schwächelt und brummt. Und nun?

Wie lange kann sich die Bauindustrie von der Gesamtkonjunktur entkoppeln? Wie kann sie sich wappnen?

Rückläufige Exporte in Deutschland, Ifo-Index im August zum fünften Mal in Folge gefallen, Gefahr einer theoretischen Rezession, drohender Brexit ohne Abkommen, Handelsstreit mit China oder Schuldenkrise Italien. Kaum ein Tag vergeht, an dem Wirtschaftszeitungen nicht unsere wirtschaft­liche Schwäche und die Gefahren einer Rezession in Deutschland thematisieren.

Die Faktenbasis trübt sich in der Tat laut OECD deutlich ein: 2,9 % Weltwirtschaftswachstum – das ist das niedrigste Wachstum seit der globalen Finanzkrise. Und in Deutschland? 0,5 % für dieses und
0,6 % für nächstes Jahr nach 1,5 % im Jahr 2018.

Spüren wir diesen Wachstumsrückgang in Deutschland eigentlich schon? Gefühlt, zumindest nicht flächendeckend, denn unsere Binnenkonjunktur läuft noch auf Hochtouren, getragen durch Branchen wie den Handel oder die Bauindustrie. Peter Huber, Präsident des Hauptverbandes der Deutschen Bauindus­trie, hat jüngst zur Jahresmitte die Prognose für das nominale Wachstum der baugewerb­lichen Umsätze im Bauhauptgewerbe von 6,0 % auf 8,5 % angehoben.

Damit stellt sich die Frage: Kann sich die Bauzulieferindustrie von einer schwächeln­den gesamten (Welt-)Wirtschaft dauerhaft entkoppeln? Und müssen die Unternehmen die verbleibende Zeit bis zu einem tatsächlichen Abschwung nutzen, um sich zu wappnen? Und wenn ja, wie?

Die Frage ist deshalb brisant, da zusätzlich zur Abarbeitung der vollen Auftragsbücher die Aufgaben­fülle in der Bauindustrie bereits jetzt schon groß ist: Lösungen für den Umgang mit dem Fachkräftemangel, Digitalisierung erfolgreich meistern, neue Servicekonzepte und Ertragslogiken etablieren, den Multi-Channel-Vertrieb aufbauen, IoT nutzen oder BIM einführen. Eine Fülle an Hausaufgaben, die es zu erledigen gilt. Priorisierung ist schon jetzt notwendig. Die Gefahr, sich zu Verzetteln und in Aktionismus zu verfallen, ist riesig.

Ist da überhaupt Raum und Kapazität, sich jetzt schon auf einen möglichen Abschwung in ungewisser Zukunft vorzubereiten? Ob und wie Hersteller die Zeit nutzen, hängt maßgeblich von der individuellen Unternehmenssituation ab. Gleichwohl sind wir seitens KEYLENS davon über­zeugt, dass es fünf richtungswei­sen­de Themen gibt, die die Hersteller in der aktuellen konjunk­turellen Situation mit Hochdruck parallel zu anderen Aktivitäten vorantreiben sollten:

  • Timing und Maßnahmen: Aufbau sensibler Frühwarnsysteme, um wertvolle Reaktionszeit zu gewinnen, sowie Bereithalten von Notfallplänen für fokussiertes und schnelles Handeln.
  • Top Line: Jetzt noch in der Hochphase die Hausaufgaben in Preis- und Konditionensystem erledigen, indem konsequenter Leistungsbezug eingeführt wird, das Pricing Omni-Channel-fähig wird und Zielpreise realisiert werden.
  • Bottom Line: Initiieren von intrinsisch getriebenen Kostensenkungsprogrammen, bei denen Mitarbeiter, Teams und Abteilungen ihre Erfolgsbeiträge (Quantität und Hebel) selbst definieren.
  • Strategie: Das eigene Geschäftsmodell konsequent an Nutzenerwartungen der Kunden (Planer, Verarbeiter, private Kunden etc.) ausrichten und den bisherigen Produktfokus um die Dimension Kunde ergänzen.
  • Transformation: Evolutionskompetenz aufbauen, um flexibel auf veränderte Marktsituationen zu reagieren, seien sie konjunktur-, wettbewerbs- oder innovationsbedingt.

Welches sind die geeigneten Kennzahlen (1), um unternehmensindividuell einen tatsächlichen Abschwung rechtzeitig zu prognostizieren? Und ab welchen Schwellenwerten ist Hand­lungs­bedarf geboten? Nach unserem Wissensstand orientieren sich viele Bauzulieferunternehmen an den klassischen volkswirtschaftlichen Indizes wie Wachstumsprognosen oder Ifo-Index, ergänzt um unternehmensindividuelle Indikatoren wie Auftragseingänge oder Project-Sales-Funnel. Ist dies ausreichend? Wir empfehlen eine weiterführende Betrachtung, in die beispielsweise die verschiedenen Marktteilnehmer und Kundengruppen eingebunden werden. Wir plädieren auch dafür, dass es für die interne Diskussion und Interpretation dieser Kennzahlen klare Verantwortlichkeiten und Rollen gibt, z. B. im Rahmen eines Gremiums. Dem Gremium sollte auch die Verantwortung obliegen, rechtzeitig einen ‚Notfallplan‘ zu entwickeln, in dem z. B. geregelt ist, was mögliche Quick Wins sind und welche Projekte weiterhin Priorität haben. Wir sind davon überzeugt, dass es hilfreich ist, frühzeitig solche Notfallpläne zu erstellen. Das sensibilisiert und ermöglicht in der Situation selbst ein fokussiertes und schnelles Handeln. Mögliche Diskussionen wurden im Vorfeld geführt und lenken nicht mehr ab.

Entspricht das Zielsystem des Preis- und Konditionensystems noch der aktuellen Strategie? Sind die aktuellen Preise (2) auch die marktgerechten Zielpreise? Werden Preise flächen­deckend realisiert? Werden vereinbarte Pauschalen (z. B. Mindermengenpauschale, Pauschale für Terminlieferung, Verpackungspauschale etc.) durchgesetzt? Wie wird die Vergabe von Sonderkonditionen gehandhabt? Oder wie werden die Preise über die verschiedenen Kanäle gezielt ausgesteuert, sodass sie sich nicht kannibalisieren? Unsere Erfahrung zeigt: In der Regel schlummern im Preis- und Konditionensystem erhebliche Potenziale. Wenn nicht jetzt, solange die Nachfrage noch hoch ist, wann dann? Deshalb plädieren wir dafür, zeitnah so viele ‚Renovierungsarbeiten‘ wie möglich am Preis- und Konditionensystem vorzunehmen, um für die Abschwungphase einen sauberen Absprungpunkt für zu erwartende Preisverhandlungen zu haben. Konkret heißt das zum Beispiel, alte Zöpfe bei Sonderkonditionen abzuschneiden, im Konditionensystem einen maximal möglichen Leistungs­bezug herzustellen, Mechanismen zur Überwachung der Preisdurchsetzung einzuführen oder kanalspezifische Zielpreise zu ermitteln und umzusetzen.

Klassische Kostensenkungs- und Effizienzprogramme zu initiieren, sind der Belegschaft in der Bauindustrie schwer zu vermitteln, wenn gleichzeitig Wachstumsprognosen für die gesamte Branche angehoben werden. Aber diese Programme sind zusammen mit Maßnahmen zur Effizienzsteigerung probate Mittel, um die Flexibilität in Krisen­situa­tionen zu erhöhen. Sie zu ignorieren wäre fahrlässig. Deshalb empfehlen wir einen modifizierten Ansatz: ‚Intrinsisch-getriebene Kosten­senkungs­programme‘ (3). Anstelle von Top-down exekutierten Programmen empfehlen wir, dass Mitarbeiter, Teams, Abteilungen und Bereiche selbständig ihre Erfolgsbeiträge (Quantität und Hebel) zur Kostensenkung oder Effizienzsteigerung ermitteln und Umsetzungsmaßnahmen vorschlagen. Zentral werden diese Erfolgsbeiträge konsolidiert, deren Umsetzung überwacht sowie Tools zur Umsetzung via Führung, Mitarbeiter­motivation, Gamification etc. bereitgestellt.

Mit der Digitalisierung rückten Themen wie ‚Use Cases‘ oder ‚Customer Journeys‘ in den Vordergrund und förderten das Denken in Kunden-Nutzenkategorien (4). Aus unserer Sicht erst der Anfang: Die Ausdifferenzierung der Märkte in Abhängigkeit vom Auftraggeber und dem Grund des Bauvorhabens (z. B. Neubau, Renovierung) wird zu unterschiedlichen Nutzenanforderungen der Entscheider in den einzelnen Marktsegmenten führen. Wettbewerbsvorteile wird aus unserer Sicht nur derjenige Hersteller erzielen, dem es am besten gelingt, mit seinen Produkten, Services und Vermarktungsmodellen konsequent die Nutzenanforderungen der Kunden und Entscheider zu bedienen. Wir sind davon überzeugt, dass nur diejenigen Geschäftsmodelle zukünftig erfolgreich sein werden, die die Kunden und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns (Kundenzentrierung) rücken. Die gute Binnenkonjunktur sollte genutzt werden, um diese Transformation mit Hochdruck voranzutreiben.

Gleichzeitig empfehlen wir Unternehmen der Bauzulieferbranche, in ihren Strukturen und Kulturen flexibler zu werden, um mit Dynamik, Komplexität, Netzwerken oder Veränderungen des gesamten Ökosystems richtig umgehen zu können. Evolutionskompetenz (5), d. h. die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen zu können (‚Responsiveness to Change‘), wird aus unserer Sicht ein zentraler Erfolgsfaktor. Mit ‚Sprints‘, ‚Definition of done‘ oder hypothesengetriebenen, iterativen ‚Build-Measure-Learn‘-Ansätzen existieren agile Projektmethoden, um auf Prozessebene flexibler zu werden. Evolutionskompetenz wird aber nur dann entstehen – und dafür appellieren wir –, wenn über die Prozessebene hinaus in Richtung gesamthafter unternehmensweiter Transformation gedacht wird.

Wir von KEYLENS sind davon überzeugt, dass diese fünf Themen auf die Agenda eines Unternehmens der Bauzulieferindustrie gehören, um sich auf eine potenziell anstehende konjunkturelle Krise vorzubereiten. Teilen Sie unsere Meinung? Dank unserer Fokussierung auf die Bauzulieferindustrie, dank unserer Projekte in den letzten Jahren und dank der Erfahrung, die wir bei den Kompetenzprojekten sammeln konnten, können wir auf Best Practices, Tools und Vorgehensmodelle zurückgreifen, die wir in die Diskussion einbringen können. Wir freuen uns auf Ihr Feedback.


KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit der Bauzulieferindustrie, d. h. der Bauindustrie mit Bauhauptgewerbe und Baunebengewerbe, als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Hersteller, Großhändler, Fachhändler und DIY-Ketten “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

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