Multi Channel Pricing – wie lassen sich systematisch die Margen maximieren?

Seit jeher ist in der Bauzulieferindustrie die hohe Komplexität der Vertriebskanäle eine der zentralen Pricing-Herausforderungen. Neben Fachhandel, Installateuren, Key Accounts, Endkunden, Vertriebsagenten, Regionalvertriebspartnern, Handelsvertretern, Vertriebsmittlern und Baumärkten wird die Durchsetzung abgestufter und leistungsgerechter Preise durch die massiv zunehmenden Online-Angebote immer schwieriger.

Als wäre diese Komplexität noch nicht Herausforderung genug, kommen bei vielen Bauzulieferern weitere Komplexitätsebenen hinzu: Key Accounts fordern Sonderpreise, internationale Kunden möchten in anderen Währungen abrechnen (deren Umtauschkurs zwischen Preisvereinbarung und Zahlung schwankt), und nicht zuletzt sind es eigene Vertriebsmitarbeiter, die zum Erreichen ihrer Umsatzziele noch schnell einen Dumpingpreis anbieten. All diese Faktoren wirken gleichzeitig.

Wir haben in zahlreichen Referenzfällen erlebt, wozu dies führt: Die Kontrolle über das eigene Pricing im Multi-Channel-Vertrieb geht den Bauzulieferbetrieben weitgehend verloren.

Das wäre an sich noch kein Beinbruch – wenn dies keine weiteren, negativen Auswirkungen hätte. Doch diese komplexen Gegebenheiten führen im Zeitverlauf häufig zu massiven Margenrückgängen und entgangenen Gewinnpotenzialen, die manchmal im Wortsinne „auf der Strecke bleiben“.

Denn die Kunden sind schlau genug, die resultierenden, unlogischen Preise zu ihren Gunsten auszunutzen. Beispiele:

  • der Key Account, der sich die Preise verschiedener Regionen ansieht und für seine gesamten Bezugsmengen den niedrigsten „Best Price“ fordert
  • der Standardkunde, der einfach bei mehreren Händlern oder Vertriebsniederlassungen anruft und Preise abfragt, dann den günstigsten auswählt
  • der Zwischenhändler/Installateur, der den niedrigeren Preis eines Endkunden nachweist und beim Bauzulieferer darauf besteht, einen höheren Rabatt zu bekommen, um als Vertriebskanalpartner den Endkundenpreis schlagen zu können
  • der Baumarkteinkauf, der einen „wettbewerbsfähigen Preis“ einfordert und die Unterstützung des Lieferanten bei Sonderaktionen dazu missbraucht, den Standardpreis nachzuverhandeln oder gar selbst auf einer vorgelagerten Kanalstufe als Händler auftritt

Die Liste ließe sich fast beliebig fortsetzen. Doch wie kann diese Situation überwunden werden?

 Schritt 1: Die eigenen Preise kennenlernen

Die Überschrift klingt provokativ: Wer kennt denn seine eigenen Preise nicht? Bei den meisten unserer Kunden hat sich aber gezeigt: Vor der Preisoptimierung muss zunächst einmal Transparenz über die Ist-Preise geschaffen werden.

Denn in Anbetracht der enormen Komplexität ist dies eben doch nicht selbstverständlich. Ein Grund sind die häufig gewachsenen und inkompatiblen IT-Systeme zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen, die eine systematische Preiserfassung erschweren. Zugleich sind es aber auch überkomplexe Konditionensysteme, die sich selbst kannibalisieren:

  • Historisch gewachsene Rabatte und oft Phantasie-Rabatte, die keiner mehr nachvollziehen oder begründen kann. Sie mögen als „Trick 17 mit Selbstüberlistung“ entstanden sein, um die Abwanderung eines Kunden zu verhindern, sind aber regelmäßig nach Wegfall der Gründe beibehalten worden.
  • Rabatte auf Listenpreise, die der Kunde nie bezahlt hat, sodass es zu „Geisterrabatten“ kommt
  • Boni auf Kostenpositionen wie Maut oder Lieferkosten, die den Umsatz nur virtuell erhöhen, aber kein echter (Produkt-)Umsatz sind
  • „Grundrabatte“ auf Mondpreise, deren Nachteil es jedoch ist, dass die fiktiven Mondpreise für andere Rabatte als Berechnungsbasis dienen
  • Zahlungen an Kooperationen/Einkaufsallianzen, die ohne echte Gegenleistung erbracht werden
  • Wettbewerb unterschiedlicher Unternehmensbereiche, die dasselbe Produkt anbieten und sich gegenseitig Umsätze streitig machen

Auch diese Liste ließe sich mühelos fortsetzen.

Wenn im Rahmen einer Multi-Channel-Preisoptimierung allein die Ist-Preise systematisch erfasst und bewertet werden, ergeben sich als Quick Win im Durchschnitt 2 ProzentPpunkte an Preis- und damit auch sofort wirksamen Gewinnverbesserungen.

Schritt 2: Die richtigen Zielpreise festlegen

Wenn die tatsächlichen Preise nun transparent sind, kann das Bauzulieferunternehmen sich mit der Frage befassen, welche Preise im Multi Channel denn gelten sollten – mit den Zielpreisen also.

Dazu wird eine Preisformel entwickelt, die alle wesentlichen Einflussgrößen berücksichtigt:

  • Vertriebskanalstufe und typische Multi-Channel-Margen
  • Wettbewerbsdruck des Produktes
  • Preisbereitschaft des Zielmarktes
  • Preisabstände zu Konkurrenzmärkten
  • Qualitätsstufe des Produktes
  • Strategische Faktoren (z. B. Markteinführung)
  • Umschlagshäufigkeit des Produktes
  • Psychologische Preisfaktoren
  • Weitere, individuelle Faktoren

Intelligente Zielpreisformeln gehen dabei nicht von den Herstellungskosten plus Zielmarge aus („Cost-Plus“), sondern von einem „Lead Market Price“, also dem optimalen Endkundenpreis im Leitmarkt, den es zu definieren gilt. Es wird also nicht von Margenziel nach Markt kalkuliert, sondern rückwärts von Markt nach Residualmarge.

Vorteil dieses Verfahren: Man kommt immer zu marktgerechten (Optimal-)Preisen, die in sich logisch und konsistent sind und häufig auch Margen weit über den intern festgelegten Zielmargen erlauben.

Nachteil: In manchen Fällen kann dieses Verfahren zu (theoretischen) Zielpreisen des Bauzulieferers führen, die unter den Herstellkosten liegen. In diesem Falle aber war die Zielmarge schon vorher Illusion, und der Bauzulieferer kann sich strategisch entscheiden, ob die Kosten gesenkt werden können, das Produkt billig zugekauft werden kann (und dann nur opportunistisch zu auskömmlichen Preisen verkauft wird) oder aber das Produkt ausgelistet werden kann.

In dieser Phase der Preisoptimierung werden neue Margenpotenziale erschlossen, die im Durchschnitt bei 4 Prozentpunkten liegen.

Schritt 3: Management-System und passende Incentives installieren

Im letzten Schritt werden die Ergebnisse der Schritte 1 und 2 in der Organisation verankert und systematisiert. Es werden neue Management-Tools installiert, die mit Ampel-Logik Preisabweichungen nach oben und unten (Zielpreis minus Ist-Preis) indizieren. So werden Abweichungen schnell erkannt und können abgestellt oder minimiert werden.

Das Management kann klare Zielvorgaben machen, deren Einhaltung auch gesteuert werden kann. Ein Tool kann für den Vertrieb auf Knopfdruck die Zielpreise angeben und so auch zu einer wesentlichen Beschleunigung der Angebotsabgabe führen.

Passende Belohnungssysteme fördern die Preisdurchsetzung und ermöglichen das Erkennen von Verkäufertalenten, die wiederum intern ihre Verkaufsmethodik weitergeben können („Best Practice“-Ansatz). So kommt es zu weiteren systematischen Verbesserungen.

Die Margen- und Ergebnisverbesserung des Multi Channel Pricing werden so nachhaltig.

Wirkung – und Ursache

Im Ergebnis wirken diese 3 Vorgehensschritte als massive Ergebnisverbesserung: Typisch sind 6 Prozentpunkte auf den bisherigen Durchschnittspreis im Multi Channel. Bei einem Bauzulieferer mit 100 Mio. € Umsatz bedeutet dies eine Gewinnsteigerung um 6 Mio. € pro Jahr – Jahr für Jahr – und ohne weitere Investitionskosten.

Die Ursache: Durchführung der Schritte 1 bis 3. Nutzen Sie dieses Potenzial!



KEYLENS gibt es, um Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher zu machen. Unser Ansatz dazu: Customer Centricity. Wir sind eine Strategieberatung mit der Bauzulieferindustrie, d. h. der Bauindustrie mit Bauhauptgewerbe und Baunebengewerbe, als einem von 5 Branchenschwerpunkten. Als Strategie-/ Unternehmensberatung beraten wir Hersteller, Großhändler, Fachhändler und DIY-Ketten “end to end” bei folgenden Themen: Wachstumsstrategie, Kundenzentrierung und Kundenmanagement, Customer Experience Management, Marketingstrategie, Vertriebsstrategie sowie Digitale Transformation.

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