Multi-Channel-Vertrieb in der Bauzulieferindustrie: Der Kunde wird zum strategischen Imperativ

Keine Kür, sondern eine „verdammte“ Pflicht!Viele Maßnahmen und wenig Struktur |
Konkret: Multi-Channel-Handlungsfelder Fazit | Über KEYLENS

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Keine Kür, sondern eine „verdammte“ Pflicht –

Was haben die TUI, Airbnb, Booking.com und ein Wecker gemeinsam? Und was hat das mit der Bauzulieferindustrie zu tun? Die Neuen und vermeintlich Kleineren sind die wahren Großen: Airbnb und Booking.com haben die TUI in Sachen Börsenwert, Gewinn und EBIT-Marge um ein Vielfaches überflügelt.In der Touristik haben die etablierten Veranstalter wie die TUI, Tomas Cook oder REWE Touristik den Kampf gegen die neuen Player wie Airbnb, Booking.com oder Expedia aus den digitalen Kanälen in puncto Unternehmenswert verloren. Bei den Herstellern in der Bauzulieferindustrie müssen deshalb alle Alarmglocken läuten, damit sie im Zuge der digitalen Transformation nicht wie die etablierten Touristikunternehmen den Kampf um den Kunden gegen die neuen digitalen Player verlieren.

Ist ein solcher Vergleich überhaupt zulässig? Ja, denn digitale Player wie Amazon, Reuter, Thermondo, Türen24 usw. nutzen immer erfolgreicher die Ineffizienzen des herkömmlichen mehrstufigen Vertriebs in der Bauzulieferindustrie aus.Dass dies erst der Anfang einer strukturellen Veränderung dieser Branche ist und viele darauf noch nicht richtig vorbereitet sind, belegen die Ergebnisse einer quantitativen und vertiefenden qualitativen Befragung unter rund 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Managern aus verschiedenen Bauzuliefer-Segmenten im Rahmen des 4. KEYLENS Kompetenzprojektes in 2017. Fünf wesentliche Trends wurden identifiziert, welche die Branche und ihre bisherigen Marktmodelle strukturell verändern und z. T. revolutionieren werden:

1. Steigende Entscheidungsmacht des Endkunden (privat und gewerblich) in vielen Marktsegmenten

Während bis vor kurzem der Verarbeiter, Architekt und/oder der Händler maßgeblich die Entscheidung über die Wahl des Herstellers getroffen hat, wird der Endkunde (privat und gewerblich) in Zukunft eine deutlich wichtigere Rolle bei der Herstellerwahl spielen. Digitale Medien ermöglichen ihm, sich jederzeit und einfach mit Fragestellungen zu einzelnen Gewerken zu beschäftigen sowie Marken- und Produktpräferenzen auszubilden. Entsprechend gehen Endkunden immer häufiger mit vorgefertigten Meinungen und Präferenzen in Gespräche mit den Verarbeitern und Architekten.

Insbesondere im Bereich der privaten Renovierung erwarten 67 % der Befragten, dass die Entscheidungsmacht des Endkunden stark ansteigen wird. Das ‚Buying Center‘ besteht hier zumeist aus Handwerker und privatem Endkunden. Selten sind Architekten involviert. Deshalb wird es in diesem Marktsegment für den Erfolg der Hersteller entscheidend sein, eine Marken- und Produktpräferenz beim Endkunden auszubilden, Leads zu generieren und diese systematisch zu managen (Customer Journey)

2. Vertikalisierungstendenzen des (Groß-)Handels

Was wird in Zukunft die Rolle und das Geschäftsmodells des (Groß-)Handels sein? Über 90 % der befragten Hersteller, die über den Handel vertreiben, beobachten die z. T. sehr erfolgreichen Aktivitäten des Handels (Forcierung Eigenmarken, Digitalisierung von Prozessen etc.), um das eigene Geschäftsmodell weiterzuentwickeln.

Der Hintergrund dieser Aktivitäten ist klar: Der klassische (Groß-)Handel sieht die Bedrohung durch neue digitale Vertriebskanäle und hat gleichzeitig die steigende Bedeutung des Endkunden (privat und gewerblich) erkannt. Er zielt mit seinen Aktivitäten darauf ab, den Zugang zum Endkunden zu intensivieren und gleichzeitig in die eigene Markenbildung zu investieren. reduziert die Abhängigkeit von Herstellern, verschafft Spielraum für Eigenmarkenstrategien und somit Möglichkeiten zur Margenverbesserung. Diejenigen Hersteller, die es in diesem Zuge nicht schaffen, ihre eigene Marke zu stärken, laufen Gefahr, die Macht an den Handel zu verlieren (analog z. B. Möbelindustrie) oder in der Preisgestaltung zu unterliegen.

3. Neue digitale Vertriebskanäle (Fremdvertrieb)

Neue (digitale) Vertriebskanäle entstehen und integrieren z. T. mehrere Vertriebsstufen Das geht so weit, dass sie sogar Verarbeiterleistungen mit anbieten. Für viele bis dato ein Unding. 64 % der Befragten erwarten in den nächsten 2-3 Jahren Umsatzsteigerungen von bis zu 10 % mit diesen digitalen Vertriebspartnern – seien es die produktunspezifischen wie z. B. Amazon Business oder die produktspezifischen Vertriebsplattformen wie z. B. www.deinetuer.de, www.thermondo.de, www.stegimondo.de etc.

Vor allem die produktübergreifenden digitalen Vertriebspartner verfügen aufgrund ihrer langjährigen Marktpräsenz über einen Know-how-Vorsprung, Markenbekanntheit und Kundenzugänge. Ohne ihr Zutun finden 67 % der Hersteller bereits ihre Produkte in diesen Vertriebskanälen. Gleichwohl beschäftigen sich alle Hersteller mit der strategischen Frage, ob sie weiterhin die Hoheit über diese digitalen Kanäle anderen überlassen oder ob und wann sie hier selbst das Ruder in die Hand nehmen und entscheiden, welche Teile ihres Sortiments sie zu welchen Preisen in diesen Kanälen vertreiben (Controlled Distribution).

4. Eigene (digitale) Vertriebskanäle hin zum privaten Kunden oder Verarbeiter (Eigenvertrieb)

Einige Hersteller haben oder bauen gerade eigene neue End-to-End-Vertriebsmodelle auf. Dabei handelt es sich sowohl um digitale Vertriebskanäle, wie z.B. Online-Shops für Verarbeiter oder auch den privaten Endkunden (z. B. Pflegemittel), als auch um nicht digitale Kanäle, wie z. B. Flagship Stores. Letzteres vor allem mit dem Ziel, Markenerlebnisse zu vermitteln.

59 % der befragten Unternehmen rechnen mit deutlich steigenden Umsätzen durch den Neu- bzw. Umbau des eigenen B2B-Online-Shops. 41 % erwarten steigende Umsätze mit eigenen B2C- Online-Shops bzw. weiteren eigenen digitalen Vertriebskanälen wie z. B. Mobile Apps, Social Media-Plattformen etc. Gleichwohl besteht bei allen Befragten Konsens, dass der Aufbau eigener (Online-) Shops als Antwort auf die Herausforderung des Multi-Channel-Vertriebs viel zu kurz gesprungen ist.

5. Neue digitale Formen der Zusammenarbeit

Ein weiterer Punkt, der an Young businessmen and boys dressed in business suits and racing helmets are ready to race their business to new levels. Boys race in a shopping cart in a Utah valley.den Säulen des bestehenden Marktmodells rüttelt, sind neuartige Formen der digitalen Zusammenarbeit und Mehrwertservices, die zwischen Hersteller, Verarbeiter, Architekten und Planer entstehen. Am prominentesten ist das Thema BIM (Building Information Modelling). In UK, Skandinavien und auch in den Niederlanden hat BIM die Marktbearbeitung für Hersteller gerade im Objektbereich radikal verändert. Entsprechend ist es auch nicht verwunderlich, dass 100 % der Hersteller erwarten, dass BIM in Zukunft einer der erfolgskritischen Faktoren werden wird – im ersten Schritt nur bei öffentlichen Ausschreibungen, im zweiten Schritt dann aber für alle Bauvorhaben.

Gleichwohl entstehen eine Reihe weiterer spannender Innovationen, welche das Potenzial haben, die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und deren Marktpartnern zu verändern. Themen wie eigene, individuelle Clouds in der Zusammenarbeit mit Planern und das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten, Digitalisierung einzelner Prozesse an den Baustellen bzw. in der Logistikplanung sind nur einige Beispiele.

Die beschriebenen Veränderungen der Marktstrukturen und die damit einhergehenden Verschiebungen von Machtverhältnissen und Entscheidungsstrukturen bieten den Herstellern Chancen auf zusätzliche Marktanteile und Margen durch mehr Effizienz und Wachstum. Gleichermaßen bergen die Veränderungen aber auch Risiken für die Hersteller: bspw. in die Abhängigkeit von einzelnen Handelsstufen zu kommen, weil der Zugang zum Kunden oder Marktanteile verloren gegangen sind.

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Viele Maßnahmen und wenig Struktur –

Wie vielschichtig und komplex das Thema ist, zeigt das Spektrum der aktuellen Projekte, welche die Teilnehmer des KEYLENS Kompetenzprojektes im Kontext des Themas Multi-Channel-Vertrieb genannt haben. Um nur ein paar Antwortbeispiele aufzuführen: Parallel- und Umgehungsstrategie zum Großhandel, Identifizierung neuer Kundengruppen, Generierung, Qualifizierung und Weiterleiten von Leads, Forcierung der Nutzung von Online-Shops, Reduktion Preiserosion, effiziente Betreuung von C-Kunden.

Gleichzeitig fehlt aber fast allen Unternehmen ein einheitliches Verständnis zu dem Thema Multi-Channel und die wenigsten haben ein klares, abgestimmtes Zielbild. Dessen sind sich alle Teilnehmer des Kompetenzprojektes bewusst, weshalb alle die Dringlichkeit des Themas Multi-Channel-Vertrieb anerkennen. Knappe Ressourcen (53 %), fehlendes Know-how (81 %), Komplexität des Themas (45 %) sowie z. T. Respekt vor den Reaktionen der Handelspartner (78 %) sind nur einige der Gründe, warum häufig der entsprechende Nachdruck bei der Herangehensweise fehlt. Das erklärt auch z. T., weshalb 65 % der Befragten noch keine klaren Verantwortlichkeiten für Multi-Channel haben und nur 6 % von sich behaupten, den Multi-Channel-(Weiter-)Entwicklungsprozess systematisiert voranzutreiben. Und das, obwohl 82 % den Reifegrad ihrer eigenen Multi-Channel-Strategie als niedrig oder sehr niedrig bewerten.

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Konkret: Multi-Channel-Handlungsfelder –

Wie sich also dem Thema nähern? In Einzelgesprächen, Gruppendiskussionen und Arbeitsgruppen wurden verschiedene Handlungsfelder identifiziert, diskutiert und gemachte Erfahrungen ausgetauscht. Diese lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

  1. Geschäftsmodell-übergreifendes Handlungsfeld „Gleichverständnis & strategische Eckpfeiler“, das alle Teilnehmer für sich als Grundvoraussetzung identifiziert haben
  2. Geschäftsmodell-spezifische Handlungsfelder, die sich aus dem eigenen Geschäftsmodell und der Marktposition heraus ableiten, wie z. B. zukünftige Rolle des Großhandels, Customer Experience und Customer Journey, Pricing-Strategien etc.
1. Geschäftsmodell-übergreifendes Handlungsfeld „Gleichverständnis & strategische Eckpfeiler“

Das Geschäftsmodell-übergreifende Handlungsfeld „Gleichverständnis & strategische Eckpfeiler“ ist dasjenige Handlungsfeld, das für alle Teilnehmer des Kompetenzprojektes in unterschiedlicher Ausprägung relevant war. Es hat zum Ziel, Gleichverständnis über Zielbild und strategische Eckpfeiler zu schaffen, um damit die Relevanz, Priorisierung und Ausgestaltung aller weiteren Maßnahmen und Aktivitäten zu bestimmen. In dem Handlungsfeld geht es konkret darum, Antworten auf einige grundlegende Fragestellungen in Bezug auf die zukünftige Marktbearbeitung und damit den Multi-Channel-Vertrieb zu erarbeiten, wie z. B.:

  • Welche konkreten Veränderungen im Marktmodell ergeben sich für den jeweiligen Hersteller durch die digitale Transformation in den nächsten 3-5 Jahren? Welche Chancen und Risiken eröffnen sich dadurch und wie sind diese zu bewerten?
  • Wie sehen die grundlegenden Eckpfeiler einer Multi-Channel-Strategie aus – wo möchte der jeweilige Hersteller in 5-10 Jahren stehen und welche Rolle spielen?
  • Was sind die konkreten Handlungsfelder und Maßnahmen, die notwendig sind, die Strategie umzusetzen? Wie sind die zu priorisieren?
  • Wie können die priorisierten Handlungsfelder neben dem Tagesgeschäft umgesetzt werden und welche zusätzlichen Kompetenzen und Ressourcen sind dazu ggf. erforderlich?
  • Und last but not least: Haben alle beteiligten Personen ein begriffliches und strukturelles Gleichverständnis zum Thema Multi-Channel-Vertrieb?

Wie aber ein solches gemeinsames Zielbild und Gleichverständnis entwickeln und bei der Suche danach die klassischen, tradierten Denkmuster verlassen? Industrien, die deutlich weiter in der digitalen Transformation sind als die Bauzulieferindustrie, machen es vor: Konsequent vom Kunden und seinen Bedürfnissen, Prozessen und seiner Wertigkeit her denken. Den Kunden zum strategischen Imperativ machen. Das wird für viele Bauzuliefer-Unternehmen ein echter Paradigmen-Wechsel, da sie bis dato primär aus der Produktperspektive heraus ihren Markt bearbeiten.

Was heißt das konkret? Die Kundenperspektive als zentralen Fixstern nutzen, um Entscheidungen darüber, in welchen Marktsegmenten, mit welcher Markenpositionierung, bei welchen Kundengruppen mit welchen Produkten, Serviceleistungen, Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmen und Preispunktender Hersteller aktiv ist, davon abzuleiten. Darüber hinaus ist diese Kundenperspektive in der Unternehmenssteuerung auf allen Hierarchieebenen zu verankern, um das Erreichen der definierten Kunden- und Marktsegmentziele nachhalten zu können.

Eine beispielhafte Herangehensweise, die Kundenperspektive einzunehmen, ist, die relevanten Geschäftsvorfälle der relevanten Endkunden und Marksegmente zu identifizieren und als Startpunkt zu nehmen, um deren Kauf- und Entscheidungsstrukturen zu analysieren und dann daraus die Marktbearbeitung abzuleiten. Die – jeweils unternehmens-individuell anzupassende – KEYLENS Multi-Channel Spielfeld-Matrix ist ein gutes Instrument dafür.

Bei diesen Analysen zeigt sich bspw., dass im Geschäftsvorfall Renovierung im Marktsegment der Wohnungen, EFH und DHH das Buying Center zumeist nur aus Verarbeiter und Eigentümer besteht. Und Letzterer informiert sich immer mehr über Internet, Bewertungsplattformen und Social Media und bildet dabei Marken- und Produktpräferenzen aus. D. h., erreicht ihn der Hersteller über diese Kanäle und bei diesen ‚Trigger-Punkten‘ nicht, verpasst er es auch, ihn als Interessenten und später als Kunden zu gewinnen. Pull-Marketing und Leadmanagement werden hier zu zentralen Erfolgsfaktoren.

2. Geschäftsmodell-spezifische Handlungsfelder

Die geschäftsmodell-spezifischen Handlungsfelder sind von der individuellen Situation des Unternehmens, seines Sortiments, Vertriebsmodells und der Markenpositionierung abhängig. Sie reichen von Fragen nach einer Parallel- bzw. Umgehungsstrategie zum Großhandel über das Verzahnen von einzelnen Kundenkontaktpunkten hin zu durchgängigen, begeisternden Customer Journeys bis hin zur Ausbildung differenzierter Marken- und Produktpräferenzen. Einige dieser Handlungsfelder, wie sie auch im Rahmen des Kompetenzprojektes intensiv diskutiert wurden, werden im Folgenden konkreter beleuchtet.

2.1. Parallel- bzw. Umgehungsstrategie Großhandel

A young business boy is ready to take his business ideas to new levels in the stratosphere. He is wearing a homemade jet pack, race helmet and flying goggles while standing on a rural road in Utah, USA.Was wird zukünftig die Rolle des (Groß-)Händlers werden? Welche Rolle spielt er bei der Belieferung von (digitalen) Fremdvertriebskanälen oder bei großen Objektgeschäften? Hat er den Zugang zum Kunden oder hat ihn der Hersteller? Diese und weitere Fragen sind für all diejenigen Hersteller von Relevanz, die aktuell primär über den Großhandel verkaufen.

Andere Branchen haben gezeigt: Solange der (Groß-)Handel einen echten Mehrwert liefert, gibt es keinen Grund, ihn nicht zu nutzen. Kommt es aber durch ihn zu Ineffizienzen, muss nach alternativen Lösungen gesucht werden. Denn ansonsten werden neue Marktteilnehmer das Beseitigen dieser Ineffizienzen zu ihrem Geschäftsmodell machen.

Auch hier hilft es, die einzelnen Marktsegmente, Zielgruppen und Geschäftsvorfälle für jede Produktkategorie zu analysieren und teilmarkt- und teilportfoliospezifisch zu entscheiden, wo und wie der (Groß-)Handel jeweils einen Mehrwert liefert und wo es alternativer, neuer Ansätze bedarf. Es ist zu erwarten, dass diese Entscheidung über die Rolle des (Groß-)Handels marktsegment- und kundensegmentspezifisch zu treffen ist. Analog zu den erreichbaren Zielgruppen wird die Marktbearbeitung komplexer und kleinteiliger.

2.2. Customer Experience, Convenience und Effizienz hin zum Kunden

Wer kennt es nicht aus dem privaten Bereich: One-Stop Shopping bei Amazon, einfach zu nutzende Apple-Produkte, intuitive Apps etc. Die Liste lässt sich endlos lange fortsetzen. Und eins haben alle die Beispiele gemeinsam: hohe Convenience in der Anwendung bei gleichzeitig hoher Effizienz. Und egal ob Investor, Planer, Verarbeiter oder Privatkunde: Aus dem Privaten her haben mittlerweile alle diese Anforderungen auch an Tools, die sie geschäftlich nutzen.

Die Befragung der am Kompetenzprojekt teilnehmenden Unternehmen hat gezeigt, dass über 75 % nach Maßnahmen suchen, um die Bestell-, Bestellabwicklungs- und Anlieferungsprozesse auf der Baustelle zu optimieren. Konkrete Maßnahmen reichen hier von einer Digitalisierung der bis heute noch analogen Lieferscheine bis zu Beratungs-Apps mit Video-Funktion, um Probleme auf der Baustelle schnell und unkompliziert zu lösen. Darüber hinaus werden Maßnahmen in Zusammenhang mit Big Data pilotiert, um mittels Prognosemodellen die Produktion oder Logistik zu optimieren oder um zukünftige Bauvorhaben und damit Geschäftspotenziale zu prognostizieren.

Aber reicht diese prozessuale geschäftsmodellspezifische Denke aus? Muss es nicht auch hier vielmehr darum gehen, Kundenbedürfnisse und -prozesse besser zu verstehen, um dann Lösungen zu entwickeln, die tatsächlich begeistern? Warum haben viele B2C-Unternehmen mittlerweile Verantwortlichkeiten für das Thema ‚Customer Experience‘? Müssten nicht Bauzulieferer anfangen, von diesen Unternehmen zu lernen? Zumal einige davon, wie bspw. die Telekom im Bereich Smart Home, zukünftig als Wettbewerber den Benchmark für solche Anwendungen setzen werden.

2.3. Leadgenerierung bis hin zur Kundengewinnung

Eine der zentralen Fragestellungen – egal ob beim einstufigen oder mehrstufigen Vertrieb – war: Wie werden Leads effizient und effektiv generiert, qualifiziert, zielgerichtet weitergeleitet (inkl. Weiterverfolgung) und wie wird dann mit größtmöglicher Wahrscheinlichkeit ein Kaufabschluss realisiert?

65 % der befragten Unternehmen bewerten den Reifegrad des eigenen Unternehmens im Bereich der Leadgenerierung & Leadmanagement als niedrig oder sogar sehr niedrig. 80 % gaben an, dem Thema eine hohe Priorität einzuräumen. Das Denken im Kundenfunnel zu etablieren, entsprechende Prozesse aufzubauen, damit sich die Investitionen in die Leadgenerierung amortisieren, d. h. bspw. Händler oder Verarbeiter wenig Möglichkeiten haben, dem Kunden dann doch ein Wettbewerbsprodukt zu verkaufen, sind einige der Ziele in diesem Zusammenhang. Zentrale Fragestellungen sind dabei bspw. im privaten Kundensegment, an welchen Kundenkontaktpunkten Interesse für die eigene Marke und/oder das Produkt generiert werden kann? Mit welchen Bedürfnissen und Problemen die Kunden an diesen Kontaktpunkten ankommen und wie diese optimal bedient werden können? Wie Leads qualifiziert werden können? Wohin sie weitergeleitet werden? Und letztlich, wie die Abschlussquoten gesteigert werden?

Wie Zahnräder greifen bei denjenigen Bauzuliefer-Unternehmen, die hier heute schon eine Vorreiterrolle übernehmen, die verschiedenen Maßnahmen ineinander: systematisches SEO und SEA zur Leadgenerierung, schnelles Generieren von Kundeninformation, durchgängige und intuitive Customer Journeys, systematisches Management der Leads und zumeist ein Partnerprogramm, bei dem Händler oder Verarbeiter sich zunächst einmal dafür qualifizieren müssen (Umsatz, Herstellertreue, Qualität, Teilnahme an Schulungen, Intensität der Zusammenarbeit mit dem Hersteller etc.), Leads zu erhalten. Das Programm ist dann häufig auch eines von mehreren Instrumenten, um Leads nachzuverfolgen.

2.4. Kundensegmentspezifische Geschäftsmodelle

 Der Kunde muss zum strategischen Imperativ werden! Die häufig stark ausgeprägte Produktperspektive ist im Zuge der digitalen Transformation um die Kundenperspektive, d. h. Bedürfnisse von Kundensegmenten als Basis für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells zu nutzen, zu ergänzen. Das war sicherlich eine der wesentlichen Erkenntnisse des Kompetenzprojektes. Was bedeutet dies aber konkret? Und vor allem: Wie sehen kundensegmentspezifische Geschäftsmodelle aus und was unterscheidet die Marktbearbeitung von den klassischen Vorgehensmodellen? Zumal: Über 75 % der befragten Unternehmen den Reifegrad ihres Unternehmens bei dieser Fragestellung als maximal mittelmäßig bewerten und deshalb einen hohen Handlungsbedarf sehen.

Einfach gesagt bedeutet das: ‚Outside in‘ zu denken. Relevante Markt- und Kundensegmente zu identifizieren, deren Bedürfnisse, Entscheidungsstrukturen, Zahlungsbereitschaften etc. zu verstehen und auf Basis eines solchen Kundenverständnisses das Geschäftsmodell zu schärfen. D. h. zu entscheiden, in welchem Geschäftsfeld mit welcher Kundengruppe, d. h. sowohl Entscheidern als auch Beeinflussern, wie kommuniziert bzw. die Marke positioniert und welche Mehrwertservices angeboten werden müssen, damit die relevanten Produkte/-familien über die passenden Vertriebskanäle bestmöglich verkauft werden können. Und welcher internen Enabler es dafür bedarf sowie welche (neue) Wettbewerbssituationen berücksichtigt werden müssen.

2.5. Digitale Fremdvertriebskanäle

A young boy dressed in business suit, glasses and tie holds shoots a bow and arrow towards a target on the Bonneville Salt Flats in Utah. His business has found success and it mark for the future. He is smiling at the camera in front of blue skies.„Sollen wir aktiv mit Amazon, Reuter & Co. zusammenarbeiten?“ „Beliefern wir diese Kanäle direkt oder über den Großhandel?“ Mit diesen und weiteren Fragen beschäftigen sich aktuell die meisten Bauzulieferer. Fast jeder führt Gespräche und die meisten haben bereits den ein oder anderen unterschriftsreifen Vertrag auf dem Tisch. Zu groß ist aber die Frage, ob das Bespielen dieser Kanäle im Einklang mit der strategischen Ausrichtung ist.

64 % der befragten Unternehmen erwarten in den nächsten 2-3 Jahren Umsatzsteigerungen von bis zu 10 % bei den digitalen Vertriebspartnern. Nur, wer sind die passenden Partner, welcher Teil des Produktportfolios kann über diesen Kanal vertrieben werden, wie kann die drohende Preiserosion vermieden oder wenigstens reduziert werden, wie werden andere Handelspartner auf diesen Schritt reagieren? Und letztlich, wie wird zukünftig der Vertrieb gesteuert? Das sind nur einige der Fragen, die sich Hersteller stellen, bevor sie in den digitalen Fremdvertrieb gehen.

2.6. Digitale Pricing-Strategien

Eine Frage, die sich im Zuge der Digitalisierung sowohl bei den Eigen- als auch Fremdvertriebskanälen unweigerlich stellt, ist die Frage, wie aufgrund der Preistransparenz eine Preiserosion vermieden bzw. zumindest mal auf ein Minimum beschränkt werden kann? Nicht umsonst haben 76 % der Befragten das Thema Pricing für den Multi-Vertrieb mit einer hohen Priorität auf ihrer Agenda.

Die klassischen Pricing-Regeln behalten weiterhin ihre Gültigkeit: keine pauschalen, sondern nur leistungsbezogene Rabatte und Boni, Anwendung psychologischer Eckpreise etc. Die Transparenz und Vergleichbarkeit – Vergleichsportale haben es sich zum Geschäftsmodell gemacht, für ihre Kunden den bestmöglichen Preis zu suchen – bedürfen aber neuer Mechanismen und Herangehensweisen, um die Preisabwärtsspirale zu vermeiden.

Drei archetypische Formen haben sich herauskristallisiert: a) Exklusiver Direktvertrieb durch den Hersteller und damit vollständige Vertriebskontrolle, b) im Einzelfall kartellrechtlich zu prüfende Anreizsysteme, bei deren freiwilliger Erfüllung der Online-Händler bestimmte Vergünstigungen in Form von qualitativ hochwertigem Content oder Zugang zu professionellen Marketingmaßnahmen bekommt, oder c) innovative Preismodelle, welche die Vergleichbarkeit erschweren, wie bspw. Produktbundles oder Miet- und Leasingmodelle.

2.7. Interne Enabler

76 % der Unternehmen sehen im Zusammenhang mit den Multi-Channel-Aktivitäten einen mittleren bis hohen Handlungsbedarf bei den Themenfeldern Organisation, Vertriebssteuerung und IT. Bei dem Thema Mitarbeiterqualifikation bewerten sogar 88 % den Handlungsbedarf als mittel bis hoch.

Interne Enabler, seien es Prozesse, IT, KPI oder auch Mitarbeiterqualifikationen, sind deshalb nicht umsonst ein zentrales Handlungsfeld: Wie muss das Thema Multi-Channel organisatorisch und hierarchisch verankert werden? Welche Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen bei den Mitarbeitern sind für die Umsetzung notwendig? Wie sind die Marketingbudgets auf die einzelnen Kanäle & Zielgruppen neu zu verteilen? Wie sieht der zukünftige Vertriebssteuerungsprozess aus, um die Ziele der einzelnen Kanäle und Zielgruppen zu überprüfen? Welche Anpassungen in den IT-Systemen, insb. CRM und ERP, sind notwendig?

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– Fazit –

Egal wie man es dreht und wendet: Mit der Digitalen Transformation und im Speziellen dem Multi-Channel-Vertrieb geht die Notwendigkeit einher, den Kunden und nicht nur Produkte oder Vertriebsregionen in den Fokus zu stellen. Der Kunde wird zum strategischen Imperativ! Das klingt trivial, bedeutet aber für die Bauzulieferindustrie eine der größten strategischen und Transformations-Herausforderungen der letzten Jahrzehnte.

Einige der großen Bauzulieferer haben dies erkannt und nehmen die Herausforderungen an und setzen alles daran, sich in ihren Segmenten die Pole-Position zu sichern. Sie investieren z. T. enorme personelle und finanzielle Ressourcen, um nach Wegen zu suchen, die entstehenden Marktchancen zu nutzen. Der Großteil der zumeist mittelständischen Bauzulieferer verharrt aber wie das Kaninchen vor Schlange in einer Schockstarre angesichts der anstehenden Herausforderungen. Häufig damit begründet, dass sie der Schweinehund des Tagesgeschäfts daran hindert, klare Positionen und Zielbilder zu erarbeiten.

Kann es das wirklich sein? Warum legen die Befragungsergebnisse den Schluss nahe, dass viele den Sense of Urgency noch nicht erkannt haben? Dabei sind die Zeichen für die Veränderungen in der Bauzulieferindustrie doch eindeutig: Die Komplexität der Marktbearbeitung steigt, klassische Rollen zwischen Herstellern und Händlern verschwimmen (Sind Würth oder Hilti Hersteller oder Händler?), neue Geschäftsmodelle entstehen und neue Player wie die Telekom (SmartHome) betreten den Markt. Um nur einige Aspekte zu nennen. Wir plädieren dafür, dass die Unternehmen in der Bauzulieferindustrie jeweils für sich klare souveräne Positionen erarbeiten und die Herausforderungen als große, positive Veränderungschance ansehen, die es gilt zu nutzen und individuell zu gestalten. Das geschieht aber nicht durch Abwarten, sondern durch konkretes, aktives Handeln.

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KEYLENS Management Consultants –

KEYLENS Management Consultants ist eine im Jahr 2000 gegründete Strategieberatung für marktorientierte Unternehmensführung. KEYLENS will Unternehmen durch mehr Marktorientierung erfolgreicher machen. Als klassische Unternehmensberatung gestartet und etabliert, hat KEYLENS seinen Beratungsansatz seit 2012 radikal verändert; mit einer auf deutlich mehr Intrinsik des Kunden und Intelligenz in der Mobilisierung von Organisationen gerichteten Methodik. Von Strategiekonzeption bis hin zur Implementierung bietet KEYLENS alles aus einer Hand und steht dabei für Richtung und Bewegung. Durch handlungsorientierte Strategien und ergebniswirksame Transformation erzielt KEYLENS echte, messbare und nachhaltige Ergebnissteigerung – Höchstleistung. Die Bauzulieferindustrie ist eine der Kernbranchen von KEYLENS. Das zeigt die Erfahrung in über 50 Projekten in dieser Branche zu den unterschiedlichsten Themen.

KEYLENS Kompetenzprojekte in der Bauzulieferindustrie

Bereits zum 4. Mal in Folge hat KEYLENS in 2017 das jährliche Kompetenzprojekt durchgeführt. Unter dem Motto „Gemeinsam schlauer sein und individuell besser werden“ treffen sich Eigentümer, Geschäftsführer und Manager verschiedener Unternehmen aus der Branche, um sich zu aktuellen Themen auszutauschen und gemeinsam Handlungsfelder und Lösungsansätze zu erarbeiten. Im Fokus: Benchmarking, Expertenaustausch und konkrete firmenindividuelle Handlungsempfehlungen. Nach den thematischen Schwerpunkten Pricing, Kundensegmentierung & Kundenbindung, Digitale Transformation der vergangenen drei Jahre beschäftigte sich das Kompetenzprojekt 2016/2017 mit dem Thema Multi-Channel-Vertrieb.

Kontakt:
Dr. Stephan W. Schusser
stephan.schusser@keylens.com
089 2131930

Autoren:
Dr. Stephan W. Schusser (Managing Partner), Stephan Hirschsteiner (Senior Projektleiter)

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